这是设计联的第2549期分享
飞视设计 | 发展历程、设计产值和人员规模
-
有人说，飞视设计都100多人了，对我们十几二十人的公司有何意义......飞视设计也是从几个人一步步发展来的，它不是刚成立就是上百人规模的，其经营公司的初心、为人与处事的原则和逻辑才是值得学习的；这个问题反映出的是绝大多数的设计师都还抱着找答案、找直接好用的方法、技巧，回去就能套用、就能成功的心态，还停留在追求“术”的层面；每个团队的基因不同，需要理解的是人家的成功之“道”，“道”才是根本；
-
有人说，像飞视设计等公司都是沾了地产的光......那我们谁又不是坐在了时代的快车上了？！行业上半场，本来就是时代在推着我们往前走，但又有多少设计者是真正驾驭好了这样的机会了的。就如同：设计再牛Ｘ，也不等于，你就会利用好这一机会；
-
有人说，设计公司规模不重要，就想开个“私房菜”小工作室，喜欢吃就来，也不强求谁来......问题是真正的私房菜品牌又有几家是持续存在了下来的？！在行业的起步阶段或者说大家都对设计公司规模没有概念之时，你几个人、十几人、二三十人的团队，在客户眼里就真的是大公司了；但当我们的客户，特别是专业甲方对设计公司有了广泛认知之时，或者说当他们见惯了上百上千人规模的设计公司以后，你那几人几十人的公司，在专业客户眼里就只是个小公司，或者个人明星工作室而已，那么，后续优质项目的匹配就充满不确定性了；
-
有人问，飞视设计的成效与“外脑”推动......其实是飞视团队本身非常优秀、执行力强，正处于上升通道，我们只是有幸参与、记录，恰好见证了他们的发展；当然，相比较那些匆匆忙忙、擦肩而过的，数以万计的设计师们，飞视设计的领导者们的情商、远见卓识和求贤若渴的进取心则要更加强烈，所以与“外脑”的协作，自然更容易碰撞出“火花”；在对的时间遇到对的人，把握住了对的机遇，并一起做了一点点对的事情；
-
有人说，设计公司管理不重要，创意能力才是最重要的；有人说，设计公司是做不大、做不长、做不强的，随便做做就行了；有人说，反正员工培养了是要走的，还不如不培养，何必浪费时间和财力；有人说，只要老板能接活干活，有没有团队都无所谓；有人说，只要每年有项目做就好了，哪管什么增不增长；有人说，公装靠关系，家装靠圈子，品牌有没有都照样接活干活......我们只能说，在设计师这个圈子里，关于如何经营自我、如何经营公司、如何经营团队，还存有太多的根深蒂固的认知误区。
以下为正文：
“对中层、年轻设计师的培养，要像当年你自己的成长”从2006年飞视设计成立，到今年，公司人员规模达到了130多人，设计产值过亿，这在室内设计行业领域，已是非常不容易的成绩。
这个世界唯一不变的就是一直变化着；
过去的成就从来不能保证明天的成功！当外在改变的速度超过内在改变速度之时，终点就在眼前。
面对不确定性的市场，预测不是唯一的解决之道。 更有效的办法是学会如何重新布局，以应对未知的世界。
草蛇灰线，伏脉千里。任何一种商业的兴起或衰退都不是偶然的。顺风时会说这是最好的时代，当然，逆风时又会说这是最坏的时代......其实，时代没有好坏，而做为设计师的个体、公司或者团队，到底是在走下坡路，还是在走上坡路，其实很多人是不会承认的，从自身，更是无从觉察的；因为，这是一群自诩挑战无所不能、更自视甚高的专业群体；因为，每个人每天都沉浸在自己的专业“问题”的解决与循环之中，难免陷入“深井效应”而不能自知 ；过去，我们可以摸着石头过河，现在，我们恰恰需要明白的是：管理，和“设计”一样重要，也是一种专业化的职业技能，一家优秀的设计公司也是“设计”出来的。
飞视设计 | 融创.上海唐镇华枫展示中心
社会学家提出过一个“相对剥夺论”指出，只有当人们的困苦程度超过身边人时，他们才会感到痛苦。它常被用来预测人们对逆境的反应，也能广泛地应用于对逆境的感知。
对当下普遍的设计公司经营者来说：竞争条件相似，但结果相差甚远，那么因素只有一个----公司管理方式 。
设计公司所有的问题，归根结底还是领导者的问题。如何找到专业与扩张之间的那个平衡点，是领导者需要思考的。国外一个古老的笑话曾说，成功的最佳途径是选对父母。这句话对本土的广大室内设计公司来说尤其适用：室内设计公司成功的最佳途径是拥有合适的创始人。从这一点上来说，飞视设计发展到今天既有它偶然的一面，却又是它发展的必然，为什么？！
首先，但凡跟飞视设计打过交道的人，一定都会对飞视设计管理层的亲和力、坦率而真诚的分享态度印象深刻，因此，我们常常说，在飞视是没有什么秘密的。你来飞视，只要是你想了解的、想知道的，都可以摊开了给你讲，给你看，更不怕被你（设计师同行们）学了去。
“我上次给张力发微信想去他的公司坐一下，他马上就给到了热情的回复邀约；而同时给的另一个设计师发信息，半天没回复，最后回复说还在工地忙......”这是一个和我初次见面的同行设计师谈到的，他对飞视设计的初识印象的真实表述；当然，这些年，不论是媒体，还是设计师同行们，早已远不止一个人对我如此表述过对飞视设计的深刻印象。其实，当初我与张力的认识，也是在一个非常偶然的场合，才有了到今天我们这个飞视设计的5年“外脑顾问”团队的愉快协作；教学相长，很荣幸能够和飞视团队一起成长，又一起见证飞视设计品牌这些年的飞速发展和取得的成绩。反观那些年，我曾经善意地跟很多设计师说，项目完了去拍个照投个稿吧，都说，没时间整也没有什么满意的、等有满意的再说吧......甚至，我拿着”设计公司品牌建议书”和当时上海非常不错的十几位设计师老板聊：“要做做品牌了，否则会招不到人的……”（因为那时大家确实都不缺活，但缺好的人才）。他们说：“我先看看”、“有时间再弄吧”。但到了2017、18、19年下来，不断有设计师告诉我，“现在客户越来越难伺候了”、“项目上碰到的都是小年轻设计师，新的设计公司品牌......”很多当时公司的当下现状：客群越来越low，项目越来越少，公司越来越小……有些更直接消声于了行业……当然，“退隐”也算是一种“活着”：靠着老客户，圈子，能做多少算多少，享受设计享受生活。但我们又不得不思考的：从业多年，真正值得我们欣慰满足、内心充实的到底是什么？
于我们个体的人生意义在哪里？于信任我们的客户、于一起打拼过的小伙伴们，我们的责任感、社会担当何在？
还是来说说飞视设计的公司本身：
创业10余年，单一客户的业务量曾经占比超过80%以上；从公司开业之初，就在为公司办公区域保洁服务的阿姨，今天依然在公司为大家服务；
做为公司领导，每每年底给团队发完工资奖金后，其实自己是没多少现金过年的......这是我经常会拿来吐槽飞视设计几位领导的话。
对任何一个设计公司的经营者来说，这些可能都会是一些孤立、偶然的事情，但当这些事情都汇聚在飞视设计的时候，我认为这些偶然就变成了一种必然－－共同构成了支撑飞视设计今天发展的底层价值逻辑和一种特有的企业文化。
我们很多设计从业者职场生涯的悲剧之一就是学校教给我们集中关注逻辑性强的事物、理性的事物和分析方法。
在求学和工作的过程中，没有人会强调社交能力、人际处理能力、情绪处理能力等在事业成功中的决定性作用。然后有一天，我们惊恐地发现，这个世界到处是人：客户、同事、供应商、下级和上级。与他们共事要求我们具备从未学习过的工作态度和工作技能。
但事实上，很多设计者往往是到了职业生涯的很后期，才能意识到上述能力很重要，而这种能力又恰恰要更努力才能获得，而非简单忽略。
飞视设计做为专业的地产商服务品牌，绿地、中海、保利、万科、龙湖、融创、新城、融信、正荣、大发、弘阳、象屿等都是常年合作的单位；这些单位与飞视设计也是这么多年来彼此不断筛选、互相匹配的过程，然后会慢慢地保留成为优质的客户；
一方面是给飞视带来持续的业务，二是这些优质客户的项目能对公司发展和人员稳定有很大的好处，因为每一个入职的设计师都会有一个想法，希望在飞视设计能做到有名的甲方客户，希望做到中国最好的项目。
当然，一个优秀的设计公司品牌必须经过多年的经营，并不是说一年两年三年就可以树立起来的。
飞视设计能积攒出这么多优质的客户，也并不是靠一年。更多的是通过自己的服务、作品的品质来维持住这些客户的，这是一个双赢的结果。
只有你做的越好，才会有更多的好客户找到你，只有有了更多的好客户找到你，才会有更好品质的作品呈现出来，才更容易招到优秀的人才，也更容易留得住人才，这样团队就会更加觉得在飞视这个公司里，一起合作会更加有前景，每个人都能看到自己工作的前景。
从设计公司的长期发展来看，重要的不是那种让其他一切都黯然失色的特别卓越的某一方面的表现，而是可以持续保持且普通人都可以达到的高水平表现。正如飞视设计创立之初的“方案创意”与“项目落地”两套班子的齐头并进，高效协作，最大限度满足了地产客户项目的“高周转”需要和保障项目的完整落地性。随着公司发展和市场服务的需要，公司运营部门、行政部门、服务支持部门日趋完善。
所以说，追求持续和系统的整体改善要比谋求某种特别的大成就来得更重要。因此，对于设计公司管理者最高贵的一项任务就是，为员工创造机会，让每位员工都能找到自己的工作价值。
“把人招进来了，想留住人，想让人在飞视设计长期的工作下去，能成为飞视的工作伙伴，能够常年的合作，务必要给到他们一个独立负责的机会。”这是飞视的领导者们经常挂在嘴边的话。
“当然，招来的人会参差不齐，有应届毕业生，有工作两三年的，有工作十几年的，有在别的公司工作很成熟的，有一些并不是特别成熟但是工作好多年的人进来。他们的基础是完全不一样的，要想给到他们独立负责的机会，我们就必须要加强统一的基础性知识的培训、符合飞视的流程标准的管控。”
“我们这样的机制是建立在让人能够有更多独立负责项目的机会，也就是说可以很早依靠流程管理的规范来介入项目管理，经过一定的培训之后，只要严格的按照公司的流程规范走，他可以很早的介入管理，然后会有一些独立负责项目的机会。”
“让他更早和更多的有一些参与项目管理、能够独立做方案、能够独立完成项目的机会，会更容易让人产生一些荣誉感，更容易让人产生在公司的存在感。”
在飞视设计，他们会把每一项的流程管理尽量做细，甚至说只有一个对错之分，没有第三项选择；
管理越简单，提出的要求越明确，别人执行起来才会越加准确，越加容易，他会很清楚地知道什么是对的，什么是错的，这样对个人的成长也会有好处，对飞视设计的管理也会更加方便。流程管理的简单化与清晰化，不代表会忽略创新创意与发挥个人所长，不代表会刻板守旧，而是要在一些程序化、条例性的工作上建立标准，以减少随意、繁杂的环节，提高整体协作效率，让设计师能用更多的时间与精力去思考和处理创新创意方面的工作。
对设计师来说，在协调工作和生活的问题上，难度越来越大，绝大部分（并非全部）困难源于个人的工作方法存在严重缺陷。只要忽视工作方法，就不会找到可持续的困难化解之道。
所以，优秀者与低效者之间的差距，很多时候不单是专业能力的差距，而是工作方法的差距。系统且高效的工作方法所带来的积极影响会延伸至工作和生活的方方面面。
一个受客户信任的设计者所具备的才能，跟受同事信任的设计者所具有的才能有相似之处。凡是我们遇见的那些深受员工信任的设计公司管理者，全都是言行一致、为人诚实的特点。员工只相信他们看到的，如果经营者表现出更关心利润、声誉、份额，而不是客户和员工，他们就不会相信企业的价值观，也不会全身心的投入。
在对待员工方面，飞视设计采取了和很多同行设计公司完全不同的做法。
为了让员工有归属感，也有收入的安全感，飞视会为员工提供更多的培训机会与成长的机会，所以，在飞视设计重视员工辅导早已不再是一个可有可无的选项，而是一项不可或缺的管理措施。
飞视设计 | 保利·和光山语展示中心
即使员工离职后，也会尽己所能的提供帮助，之前就有员工因家庭原因要回郑州老家，飞视领导们就推荐他去到了当地的客户公司。成长速度越快的公司，这项需求越明显。飞视设计会鼓励从内部提拔管理人才。招聘员工时更看重态度而不是经验，为员工建立职业发展通道和内部提升通道；因此，员工对飞视设计产生了极大的信任感。
很多设计师都过于关注对技术问题的解决而忽略了设计服务交易是以双方的信任关系为基础的。这并不是说专业技能是不相干的要素，恰恰相反，专业技能很重要。但是，具备专业技能只是成功的必要条件，而不是充分条件。作为客户，更希望的是能请到一家既具备出色的专业技能，又会真心实意地协助客户创造性地解决问题的设计公司。当然，这样的设计公司在行业并不多见，飞视设计，应该算一家。
设计师都面临着这样一个任务：需要不断创造新概念和新方法，增加、提升已有的用于解决客户问题的知识体系。因此，创新知识成为设计公司面临的一项重要挑战。再加上新技术、新产品日新月异，如何运用这些新的设计理念与思维来替代过去多年很好地服务客户的方法，这就要求新方法具有同等的经验、技术深度和独创性，要求公司提早进行深入研究、仔细计算其中的风险。还意味着要准备充分，根据新概念尝试去开展工作。当然，在瞬息万变的时代中，新概念很快也会落伍；因此，对于设计公司及其领导者而言，创新与打造新概念就是一个持续的过程。另一方面，新的经济趋势出现或市场演化也可能迫使设计师必须要创造新途径，寻找新的解决方案。有时，可能还面临着严格的时间限制和十分匮乏的信息。正因为此，2015年，飞视设计敏锐地洞察到政府将大范围全面推广地产精装修的时机，率先在公司内部成立“精装修研究院”，进行系统的研究整理与知识创新。
精装修实际上是把一个产品以最终室内完结的层面交付给业主和客户，而不是一个毛坯装修的程度来交付给业主，这其实对于设计师来讲，是非常考验他的精准度和生活历练的。“住精装修房就像住酒店，酒店开了十年住在里面还感觉是新的一样，那么，这个开发商就成功了；精装修房不是住五年后就淘汰了，回到家都不愿意看，只能拆掉重新装修，那么，这个项目肯定是失败的。”永远是人的行为而产生了设计的出发点。包括精装修项目中很多小的细节考虑，为了做到一个非常精准的设计，飞视团队又做了自己的《精装修管理手册》；因为每年会做大量的精装修房，可能没有办法一套一套去审核，所以飞视给自己做了一个规范，别看这些数据非常枯燥，但其实都是将来作为飞视的一个行业标准交出去以后，会由第三方部门审核的，如果这些部分没有办法达到的话，你是没有办法把精装修作为一个产品来出售的，所以飞视对自己的这部分是要求非常严苛的。
“当你做到一个非常精细的房子的时候，你就要开始考虑，我到底应该就什么样的尺度，去怎么分配这样的一些尺度，这个部分其实是一个非常非常极致的部分，所以我们把这个极致作为一根红线，不让轻易去触碰这根红线，然后再往外去放大，这样的内容真的非常多。所以，这两年飞视也在开发自己的精装修BIM系统，借力科技的力量，让设计更加系统、规范，让客户的交付更加便捷，后期的运营管理和成本更加可控。”
现在的市场环境变化速度快，各因素之间互相依存度高，这导致整个环境变得错综复杂。
共享和赋能一起作用，才能创造出一个具备调整适应能力的创新型组织，从而能够应对各种错综复杂的问题，所以，飞视设计也在顺应时代与市场的变化，不断尝试新的组织运营模式。
再加上设计公司工作的性质既是基于知识，又是以项目为导向，设计团队的成员一般都具有高成就需求，对自主性和多样性的需求比常人高。
因此，在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须明确知道到底什么是“正确的事”，团队成员必须全都向一个目标努力。
所以，今天的设计公司组织结构需要灵活安排和非结构化，传统的科层制对环境及客户需求缺乏一定的反应力与竞争力。飞视设计通过加大中台（公司系统）的赋能与共享机制，为组织员工提供更多的服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。在功能表现上，更多的组建起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建起基于信任的目标共享体系，更加敏捷地响应客户需要，成为平台化的设计公司；让更多人能通过飞视平台获益多多。华为创始人任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”也正如阿里巴巴CEO张勇说的，“我很不赞同‘一将功成万骨枯’ 这句话。一个人是搞不定所有事的，而是靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，我们绝对不要做成‘一将功成，满地骷髅’。”
飞视设计 | 品牌化进阶历程与规划（制表：王建军）
发展得好的设计公司与普通平庸的设计公司之间的区别？
根据我们16年的设计行业观察，一家设计公司发展的好与坏，和创新战略或独特的管理体制没有太大的关系，也不取决于设计师老板们的智商和才能。但是，正如我们在飞视设计的发展过程中所亲历的，发展得好的设计公司它们往往具备这样一些特征：充满活力、富有动力和工作热情、积极向上、士气高涨、决心坚定、甘于付出和勇担责任----正是这些因素决定了这两类公司经营结果的显著差别；这些因素也是我们这么多年来，在判断和筛选潜力型设计公司品牌的评判标准之一。当然，尽管很多因素会影响一家设计公司的发展活力与表现，但有一个因素的作用最为突出，即公司领导者的管理技巧和行为方式----他或者他们到底想追寻怎样的人生意义，以之让公司怎样发展、让团队去向何方？！
文字编辑与整理：Adda
“设计公司经营管理”专栏主持：王建军
编辑后语：
一个设计团队，一家设计公司之所以变得富有活力、卓而不凡，不是因为某个牛X的“作品”、某个牛X的人，更不是“一将功成，却团队衰”……而是因为许许多多平凡的人和点点滴滴平凡的事构成的、各种微妙的内外关系相互作用下的一种循环；也正是因为普通和常识性的存在，很多时候，都被我们视而不见。
当下的设计公司早已跳脱了为客户画个图，出个方案，做个空间的狭隘范畴；“设计”是一个复杂的系统；所以，无论单独看来，还是整体看来，这个内外循环系统的极度复杂性，都让我们很难简单理解各相关因素之间的相互作用、相互影响的深层问题和缺陷。
惟有谦卑之心、不断迭代的学习态度，兼收并蓄的多样性思维的汇集，才可能让我们跳出固有惯性与常识性思维的桎梏，更好地顺应时代的发展。
感恩飞视设计团队的发展和引领，能够让我们始终以旁观者的视角深入团队体系探究、反馈并验证设计公司的经营之道。
－－王建军（16年设计管理与创新趋势研究）
- E N D -
