15年执着终鉴钧心

      受行业所限，以提供服务为主的家装公司一向被归为小打小闹、难成气候的类别。但就有人偏不信邪，认定这个行业有的干、也有的赚，只要选对模式。这个人，就是业之峰的董事长张钧。十几年来无论是顺境还是逆境，他都坚定地践行着自己最初的选择——家装是自己毕生的事业。

    北京冲顶全国飘红

    5年前，提到业之峰装饰，恐怕不少人不知道，但现在却是熟知了；5年前，张钧说自己是在做事业，很多人不信，但现在相信了。5年前，张钧在业内被揶揄为“脑子进水”，但现在他提出的模式却成为公认的模板…… 

    2007年迄今的5年，是被张钧称为高歌猛进的5年。全国开设了23家分公司、90余家连锁公司，产值从3亿元直接跨进了10亿元俱乐部。而此前的软肋——北京分公司更是像安装了火箭助推器，年产值从2000多万飞速过亿,成为行业最大黑马。 

    近两年，北京业之峰不但业绩冲入前三，甚至还亮出了冠军相。今年3月份，业之峰北分基础装修加主材的合并销售额竟然突破了8000万元，全国纪录被远远甩在了身后。

    赢在模式胜在坚持

    5年间，张钧做了太多创新的事、响亮的事，其中最值得一提的自然就是“大店”，他为家装行业开创了一种崭新的盈利和发展模式。 

    2006年左右，各家装企业争相建厂，认为只有延展产业链才能增强盈利。然而通过研究，张钧发现主题商业地产的模式也可以做到微利下的规模化，而家装公司与建材商家的关系可以类比为国美、苏宁与家电品牌商的关系。说干就干，他立刻着手找物业、谈品牌、综合多方意见形成利益分配机制。经历了各种质疑和阻击，但张钧挺住了，他没因被批判为“脑子进水”、被传统卖场清洗而停步。 

    2008年初，集展示、设计、销售于一体的“小卖场”模式初具雏形。2008年7月，峰格汇第一店在北京开业，张钧的家装“国美”梦正式揭幕。这种模式很快赢得了建材厂商的信任，一年销售几百万、上千万元在这里变成现实。于是，这一模式开始迅速在全国复制。2011年，峰格汇升级版大店在北京亮相，业之峰生意更加红火。迄今，峰格汇在全国已开设了13家，产值持续攀升，业之峰的市场地位也开始备受关注……这一模式从备受质疑似乎一下变成了香饽饽，开始不断有人仿效，但成功者寥寥。 

    对此，张钧的评价是“这不是硬学就能有的，业之峰有自己的绝招，那就是体系。”

    老板最忌讳一言堂

    在企业快速上升的过程中，老板很容易被神化，也很容易忘本。但张钧并没有飘飘然。他清楚地知道，业之峰发展依靠的是一个完善的体系，而非个人。一个合格的董事长，应该只做自己分内的事。 

    “所有这些家装企业里，最务正业的董事长估计就是我了，因为我做的是一个董事长该做的事儿。”在谈到管理时，张钧认为治理结构非常重要，“我们以总部为核心的管理体系在业内绝对堪称一流，我们的决策机制也是民主和科学的。别看我是董事长，但投赞成票时，我也只占一票。”细节交予合伙人和职业经理人，让张钧有更多时间思考——比如商业模式的创新；企业核心竞争力的打造；资本运作以及企业文化；外部资源的整合。“这些重要而不紧急的事儿是我管的，剩下我不插手”。 

    摒弃一言堂，群策群力，让业之峰相比其他公司少犯了许多错误，也多了许多动力。 

    同时，相比其他老板，张钧还有一个很大的优势，就是不怕花钱，尤其不怕花那种短期难见成效的钱。比如，他会花2000多万进行总部建设；他会花2000多万上管理系统；此外，他还花了数百万元用于成立环保研究机构、赞助中网等。在某些业内人士看来，简直是“瞎糟蹋钱！”但在张钧看来却是“低价买未来”，你读不懂，只是因为格局不够。

    大家的企业有奔头

    除了在企业发展方面投入重金，张钧还在业内率先进行股份制改革。“向中、高层分利，向忠诚的员工分利，让他们把企业当成自己的！” 

    很早之前，张钧就曾经明确表示，业之峰不做家族企业。“公司是老板自己的，注定做不大。”从2008年起，业之峰做了股改，让包括大工长们在内的业之峰各级员工亢奋了3年，至今亢奋着。因为公司的未来就是自己的未来。 

    在这样的激励和保障政策之下，5年来业之峰的团队空前稳定。“我们的上市计划也箭在弦上，他们干得有奔头，谁来挖，也不会走啊！”张钧表示，他乐于看到公司出现大批拥有成百上千万资产的员工，这也是一个创业老板的光荣。

    家居·行者

    在经历了暴发性增长之后，中国家居行业迎来了大起大落的骤变。即便费尽心机，金银满钵的辉煌也难再复制。放眼望去，前途不再平坦，甚至充满了艰险。身在其间，谁是昂首向前的行者，谁的身影又渐行渐远？ 

    既屹立不倒，必有成功之道，京华家居邀行业前行者共探究竟……

    记者手记

    得北京者得“天下”

    2007年3月，记者曾经写过一篇《十年攀一峰张钧归来》的报道，那时候的张钧刚刚做完战略调整，正准备在北京大干一场。但是，没人看好他。他敢说自己是“王者”？笑话！的确，就算你全国的盘子大，北京每年却只有2000多万的产值，又叫人如何信服？ 

    种种不屑让张钧憋了一口气，“我一定要在北京翻身，我一定要把业之峰做成一个受人尊重的企业。”5年后，记者很高兴地看到，他的愿望初步实现了。如今，再分析家装市场，必然要谈业之峰。 

    聪明的人很多，张钧贵在好学，他一直喜欢观察和研究别人的长处，并为己所用。虽然有时感性，但张钧并不固执，他相信理性的方法。没钱当然不行，但张钧也不是非要把钱全搂到兜里的人，他看得很远，也愿意为了未来大笔砸下真金白银。虽然前路还漫长，但一盘好棋已然布局完成…… 

    有人说，张钧变了，变得目空一切了。张钧说，“我没变，我的格局更大了”。

    花絮

    15年，张钧在最初创业中艰辛过，在做大的瓶颈中困惑过，也在信任的漩涡中挣扎过，这也许便是中国民营企业老板的典型之路吧。

    痛苦的退休综合征

    为了解决公司治理结构的问题，2007年张钧从CEO岗位上“光荣退休”。但对于习惯了事无巨细的他而言，真要做到撒手不管是很难的，“那么大的事，都不用我参与，行不行啊？”“那么多钱，也不用我批了，靠谱吗？”一个退而不休、老想四处插一杠子的老板显然是很招人烦的。从忍了到认了，一个痛苦的周期之后，张钧最终克服了“退休难”问题。

    越吵越亲的好搭档

    张钧和CEO蔡旸是发小儿、是搭档，也是冤家。性格互补的两人绝大多数时候都合作无间，但偶尔也会意见相左。 

    也许是太熟了的缘故，他们相互没有那么客气，于是吵架在所难免。“有的时候，他把我气得够戗！甚至有一次爬着山，我们俩就闹僵了，一个上、一个下，差点在事业上也分道扬镳……”总之，两人就是刀与石，碰撞有阵痛，但摩擦出的是越发闪亮的业之峰。