设计师收不起设计费的十个原因

               因为今年佰多的业务繁忙，而且工作重心也开始往公司营销和管理转移，所以总是因为各种原因而无暇写作，其实我所说的写作只能算作工作总结，但是如果刚好一些观点和经验能对行业良性发展或者设计师群体有所启发，那我也很开心和各位交流。  　　今天特别想和大家聊一聊设计师收设计费的问题，我想，这个问题不管对于设计小白还是设计大伽来说都是比较关注和在意的事情，但是对于如何收的起设计费则有很多疑问和方式需要去定夺和探讨。  　　大概总结了一下设计师收不起设计费的原因，不一定完全正确，但是希望抛砖引玉，可以与更多志同道合的朋友喝茶吹牛。  　　1.设计实力不够，经验不足  我想第一个原因应该从设计师自身来考虑，刚出道不久的设计师接触的设计项目，积累的设计经验都非常有限，如果刚开始便愤世嫉俗的呐喊设计费收的低或者自己免费设计了，那么我只能说你矫情，特别矫情，因为，刚开始客户给你的案子，实际上可能是他积攒多年积蓄购买的，要用来住几十年的地方，而交给你来设计师实际上是做了你的小白鼠，换个角度去看，如果你生病了，而给你治疗的医生也是刚刚实习不久或者经验很不足，那么你是否会担心呢？是否还愿意为他的治疗付费呢？所以，最重要的可能不是客户愿不愿意付费的问题，而是我们是否给了他一个让他甘心付费的理由呢？  　　2.不注重个人形象，举止谈吐浮躁  可能对于设计师来说我们总是从自身找原因特别不公平，但是事实就是很多可以收取不错设计费的设计师的确有各种可以收取费用的理由，那么他们所能做到的给客户的理由，就一定是值得我们学习的。这是个以貌取人的社会，虽然我们极力抨击只看表面的人，但是请给别人一个深入了解你的理由，连最基本的个人形象问题都没解决，连自己都不重视自己，那么凭什么让别人重视你呢？连我们都要看看客户穿什么衣服开什么车那么客户难道就不会看你了吗？很简单的问题。很多设计师不知道从哪里看的心灵鸡汤，说会吹牛就会赚钱，谈客户时，唾沫星子乱飞，生怕自己知道的东西不能全部传达给客户，所以不善于聆听，自我沉醉，都是被客户拒绝的原因。  　　3.不懂拒绝，乱接客户  设计师见了客户就像苍蝇见了血，不管是多少客户，不管设计费给或不给，给多给少，只要还有其他地方可赚，那么就可以接，接单后草草完稿，后续工程开始，各种尺寸问题，搭配问题频繁出现，疲于奔波往返各工地之间，因为精力时间不够，也不能更好的和客户交流，及时解决出现的问题，所以导致关系恶化，扯皮不断，最后造成极差的客户体验。从而对设计师本身也造成糟糕的口碑，因为这种问题的频繁出现，最后恶性循环，很难从这种泥潭中走出来。  　　4.不善积累作品，很难积累作品  我们总是找出很多理由来推卸自身所完不成或者做不好的工作，就像作品的积累，有人会说客户品味不够，不听我的建议，私自改动我的设计；有人会说客户经济能力不行，没钱没这买那；有人说，我们当地软装市场很差，没有好的软装配饰；有人说，摄影师技术差，我设计挺好的，他拍的角度灯光天气......其实，这些都是原因又都不是原因，如果我们扪心自问，你真的像布置自己的家一样尽心的为客户去考虑了吗？那么答案就豁然开朗了。只要认真对待每一套案例，总能因此而获得更多客户认可，也总能在这套作品上有所提高，鬼手帕刚出道时设计做的也很一般，但是今日的设计却做得很不一般，设计费也随着设计实力的提高而水涨船高。就像别人对胖子开玩笑时说的，你身上的肉是一口一口吃出来的，所以要减肥也得一点一点的去减。是的，似乎没人一口吃成了胖子。  　　5.不懂营销，闭门造车  一提起营销，很多文艺设计师一脸不屑，似乎营销是很卑鄙的勾当，想当然的认为只要做好设计就一定会得到别人的认可，而营销作品营销个人甚至营销公司就是旁门左道，但是，你是否想过一个问题，在这个网络的时代，任何重大的新闻都会一夜之间铺天盖地，也会在一夜之间石沉大海，那么对于我们设计师本人来说，我们的设计和个人如果仅仅存在于你的硬盘和你的一亩三分地里沾沾自喜，那么就根本无法得到更多人任何和批评，我们所说的提高也就无从谈起，没有持续的设计能力的提升，哪里来的设计费的提升？你可以喊你的设计费涨到一千元每平米了，但是，这和意淫有区别吗？没有传播就没有市场，没有市场就没有收入，没有收入就没有动力，没有动力就没有意识，没有意识就没有传播，不懂传播就闭门造车......  　　6.守不住底线，没有最低只有更低  底线是什么，就是一条杠杠，这条杠杠的上面就是你要去不断攀爬的路径，你可以收一块钱每平米的设计费，这都比免费设计值得骄傲，因为至少你开了头，这是0到1的跨越，有了开始就有继续和再继续。很多设计师给自己定好了一个设计费的额度，可是当客户开始讨价还价时又一而再再而三的不断降低收费标准，这样一来自己所定的标准也只能算作参考了，久而久之能忽悠上的忽悠上，忽悠不上的降下身价，最后单子是做下来了，但是发现服务一个抠门计较的客户让自己粉碎了很多脑细胞。而用设计费的标准来筛选中高低档客户的想法也成了白日梦。长久下来，自己的设计费永远徘徊在低水平阶段，甚至最后演变成不收费没关系，赚提成也是很开森滴的脑梗塞阶段......  　　7.你找了一个视设计如粪土的公司，从了一个视设计如粪土的老板  这是不得不说，如鲠在喉的话题，相信每个城市都有极多这样的公司，从老板本身商人的角度考虑，的确没有什么可以批评的，因为一个商业化的公司赚钱才是最终目的，但是这就苦了我们的设计师，因为免费而没有尊严，因为免费而没有底气，因为免费而无法提高设计能力，因为免费而让客户受到最终伤害，免费让我们磨掉棱角，自身价值也随着年龄增加愈发不值钱，这也就是为什么很多设计师最终都变成了包工头的原因，因为岁月是把杀猪刀，个人价值随时间的打磨不是愈发光亮而是愈发锈蚀，那么，设计价值从何谈起呢?有人还在问我该怎么办，我很文艺的说，价值观不同，为什么不分（GAN）道（KUAI）扬（TIAO）镳（CAO）!  　　8.没有持之以恒的主动性和学习力  个人认为这两点极其重要，又很难具体的概括，设计师的行业固然有天分的成分，但是仅有天赋是不够的，因为这只能代表你可以很优秀，但是不一定永远优秀，而持之以恒的的主动性和学习力可以让一个普通的设计师不断迭代，通过自己的努力不断升级自己的配置，不断的超越自己的曾经，在对设计的广度和深度上不断的晋级，从而实现华丽转身。很多设计师认为自己已经不错了，可以了，知足了，所以也就停滞了，落后了，淘汰了。  　　9.不善表达和沟通，不能兜售你的设计，不能兜售你自己  说话从来都是一门艺术，因为人与人之间最直接的方式就是交流，而如果我们不能很好的将自己的设计思想传达给你的客户，你的受众，那么，想当然的认为客户看上一眼就会喜欢就会认可，我认为那是具有嘲讽性的，我们总是愤愤不平，看到同事签单了，便说设计做的比我差为什么可以签单，只知道吹牛，客户真没品味，我的设计做这么棒，他却说不喜欢......凡此种种，我们统统定义为活该。为什么别人的设计比你的差却卖掉了，正是因为设计这个产品是需要卖的，要卖就要讲他的好处，要卖就要讲你的独特，要卖就要讲各种要讲的叽里咕噜喂，这便是表达和沟通的重要性，现在看来设计也仅仅是你的工具，其实，设计师最终要卖的是自己。  　　10.为了设计而设计，钻进设计，走火入魔  讲到这里很多人要大跌眼镜了，不是说好的要好好设计吗？是要好好设计，但是没让你为了设计而设计，生活的全部不是设计，设计为生活服务，生活给设计素材，设计依附于我们个人的丰富人生而存活，不要过于升华设计，说白了，它其实是我们的职业，是我们谋生的手段，我们本身就是一个手艺人，用手艺人的心态做一份工，打好这份工，独具匠心的人才能走得更远，深入本质再看表象，才知道哪里可以取得真经。设计之余，我们更应该懂得人际，懂得生活，懂得商业，懂得经营，懂得方方面面，设计之路才会是康庄大道。    　　有时候写一些东西不是为了被别人叫好或叫嚣，而是为了做一段时间内自己所想所看的之后的总结，也可以算作是流水账，总之，这一切都是为了和各位分（ZHUANG）享(BI)的！可能有错别字，就不改了吧！  　　希望设计同行多些正能量，多分享一些积极的动态，就像我之前说过的，我们也希望像乔布斯一样去改变世界，哪怕是一点点。 ...

好文分享 2018-05-08 2700

倒闭潮爆发,家装行业到底经历了什么?

苹果装饰刚传出倒闭的消息没几天，又传出一号家居网倒闭。都是曾经的家装行业巨头，如今一夜之间沦为废墟。已经快过半的18年无疑将成为家装行业巨变与洗牌的一年，现在的家装行业到底在经历什么? 不断升高的获客成本 今年对于家装公司来说无疑非常艰难，特别是进入4月以来，家装公司普遍出现客户量降低，获客难度增加，业绩同比往年出现下滑。笔者所在的成都是国内家装市场竞争最激烈的城市，甚至有成都的家装公司4月客户到店成本高达2000元一户，究其原因主要有以下两点: 首先，在“房子是用来住的，不是用来炒的”政策影响下，各地纷纷出台区域性“限购、限价、限贷、限售、限商”调控政策，促使新房成交量下滑，再加上精装房政策的影响使市场上毛坯房的供给量进一步减少。 其次规模较大的各类家装公司为了追求效益不断地向区域或全国扩张，拉伸业务的辐射半径，这无疑是加剧了市场竞争。 正在发生的悲剧 家装公司跑路并不是什么新鲜事了，每年年底全国都会出现小家装公司倒闭或跑路的情况。 但是今年太不一样了，18年才过了仅仅短短5个月全国各地家装倒闭的家装公司已经远远超过超过100家，这其中不乏家装行业知名的大公司:苹果装饰，一号家居网等。目前许多家装公司盲目追求规模及业绩，造成运营成本高，利润低，高度依赖现金流，本身资金链就紧张，遇上比以往更激烈的市场竞争。惨淡的业绩，无法支撑的现金流，成为了拖垮某些大型家装公司的最后一根稻草。这还只是一个开始，下半年将会有更多此类的家装公司陷入经营困难，甚至倒闭的局面。 无法掩饰的恐惧 家装行业已经进入了非常艰难的时期，一方面家装公司受市场行情影响，另一方面一些大型家装公司的倒下，对整个行业的信心造成了巨大的打击:业主开始不信任装修公司，从业人员开始浮躁甚至转行。 一些大型家装公司纷纷开始为自己寻找后路:推出旧房翻新业务，局部改造业务。甚至有些家装公司还成立了自己的中介公司，直接介入房产交易环节，从而获取客户。 难以预见的未来 在房住不炒，精装房政策，购买个人信息入刑等政策影响下，再加之很多家装公司不断扩张，家装公司的获客问题已经集中爆发，未来毛坯房装修会面临市场萎缩，甚至无房可装的尴尬。家装公司的出路究竟在哪里?也许谁也给不出一个明确的答案。 笔者敢肯定的是:家装行业不会死掉!未来个性化精装房、局部改造，二手房翻新都会是家装新的市场机会，但那时候家装公司将会以什么样的形式存在呢? ...

行业资讯 2018-05-07 3003

关于苹果装饰的真相告社会各界书

关于真相有话要说 2018年3月31日，苹果装饰在湖北的子公司因涉嫌合同诈骗被当地警方带走，一个月左右的时间，事态的发展远远超出了我的意料。社会各界对苹果装饰提出大量的质疑，媒体也一再提出要披露真相。之前我在一份致内部员工的信中对此有所提及，今天我正式将我眼中的真相和盘托出。     关于苹果的真相，本来想请第三方写，因为怕我自己写的东西没人信，但又怕细节第三方很难写到位，所以最后决定还是自己写。自己写最大的问题就是不够客观，会选择性忘记。所以大家不用深究细节的真实性，请暂且用心感受大体框架在逻辑上的自恰性，毕竟一个人在细节上无论谎言说得多么生动，在整体逻辑上的致命错误总是难以掩饰的。    创办苹果装饰因为我有一个梦想 苹果成立于2003年，在这之前，我已经下海经商十年，在这十年里，我注册过没有一个员工的文化公司，干过保险，在报社拉过广告，月收入从来没有超过3000元，但是创办一家我有股份的公司，始终是我不灭的梦想。但是因为一直没有存够或者找到10万元的启动资金，这个理想一直没有得到实现。 1999年-2003年，我先后进入北京两大知名装饰公司任职，工作得到了上级的肯定，但是仍然没有股份，我一直觉得公司不给于员工股份，不让他们成为公司的主人，一旦造成人才流失，既是员工个人的损失，也是公司的损失。      2003年，我有机会担任北京某知名装饰长沙分公司的总经理，没有创业启动资金仍是我心中最大的痛。记得6月份的一个晚上，我和两个朋友坐在湘江的慢慢游上，看着岸边的万家灯火，心想，有哪个人能相信我，给我投资，让我创办一家真正属于我的公司呢？     2003年秋，我长沙分公司的一个主要工作搭档因为和北京总部发生矛盾要离职回北京，我为了挽留这个人，问她如果我们自己创办一家公司她愿不愿意留下来帮我，她答应了。这样，我们找到一个和分公司有业务合作、经常一起爬岳麓山的建材商朋友，问他愿不愿意投资20万，三人合伙成立一家公司，他占60%，我们每人占20%，他答应了。      在这之前，我在湖南曾经发展了一个县级市的加盟商，他一直希望我可以利用长沙分公司这个平台和他合伙做生意，出于职业道德，我没有答应，但是给他提供了一个合作的解决方案，就是他出资租一个营业场所，长沙分公司免费入驻，我们引流签单，他销售他代理的家具，这个方案报经总部批准通过了。      卖场十月份开业，十一月份出现了我们离职创业的事情，所以我和另外两个合伙人商量，这个时候把他突然甩给分公司实际上就把他给坑了，所以能不能把他也拉进来，最后，达成的合作协议是，他们两个人每人投资10万元（那个装修过的卖场折价6万元入股），各占30%股份，我和我的工作搭档各占20%股份。     这样，2003年11月18日，苹果装饰在一个旧厂房改造的卖场里正式诞生。 创业维艰 苹果装饰从无到有的发展历程 开始的时候，公司只有12名员工，都是从原分公司离职过来的，原分公司扣留了他们正当的薪资和提成，我们开会讨论后，决定从公司极其有限的资金里拿出一部分补偿给这些员工。      11月份，实际上已经进入装修的淡季，所以我们决定来年春天正式打广告营业，这时候我们从原来分公司带出的几个设计师有个单子要签，但是事先答应加入我们的工程负责人临时变卦不来了，所以连施工队都没有。这个时候我们极度缺乏现金，同时又有个现成的客户可以接。我们接不接呢？我们特意召开了一次会议，最后决定不接。因为没有施工能力，诚信比活命的现金更重要。我们让设计师通知客户，客户表示还是愿意让我们做，如果不做他就找原公司去做。设计师反馈这个信息后，我们又发生了动摇，再次召开会议，还是决定和客户说明实际情况，要接也得等到来年春天工程部组建完毕后。      从创立伊始，“员工和客户的利益高于公司和股东的利益”就是我们始终信仰的原则。但是随着公司近几年的快速发展，这种精神最终被冲蚀得消磨殆尽，这也是事实。      2004年初，由于公司经营极其困难，材料商股东退出，公司股权架构变为加盟商股东占45%，我和工作搭档各占27.5%；2006年我的工作搭档因个人原因回北京，把股份无偿转让给我，所以股份再次变为加盟商占45%，我占55%。      从2003年创办公司到2006年，我在公司的工资扣除个人所得税每月只有2600左右，没有任何其他收入，2005年公司经营略有起色，加盟商股东突然提出因为有急事需要用钱，想从公司借10万元，两月内偿还，我一再和他说公司的钱任何人包括我自己都不能私自挪用，但是他一再要求，最后我还是答应了他的要求。这件事对我的影响很大，担心这样的行为一旦公司做起来后会后患无穷，所以对与他合作下去失去了信心。      从2006年到2008年底，我和他一直讨论分开的问题，让一个人把另一个人的股份买下来，是买还是卖我让他自己先选择。我报了一个价格120万元卖出我55%的股份，他犹豫了很长时间没有答应。我说那你报个价格我买也行，他最终给我报的价格是45%的股份260万，我在他报价前心里能够接受的底线是360万，因为我觉得如果是他把公司接过去，我120万实际上是赚了，如果是我接盘，未来这家公司的价值大概会超过3000万，只是那时公司账面上的现金只有十几万，我给他更多的补偿也不现实，所以估了个360万的底线，一个是出于对他当年投资的感激，毕竟没有他的投资就没有今天的苹果，另一个也是希望他能迅速下定决心，不要再犹豫，如果双方仍然纠缠不清，公司很可能就会被拖垮。所以当他报出260万的价格时我直接说给你再加100万，但是要分36期支付，这个举动让他很意外，也很感动，所以很快就签字同意了。     启动股份制改造为将苹果产值做到全国第一     2009年初，我变成了公司100%的股东，在做工商股权变更时，我给我两个主要的员工各10%的股份，并一直保持到现在。不是我不想给他们更多的股份，而是想把剩余一部分股份给到将来其他管理团队的重要成员，而我和这两个新合伙人在收入基本是平等的。因为我始终坚信分享并相信别人比我做得更好，是苹果文化的灵魂。      因为与加盟商股东的矛盾导致苹果在近五年的时间发展缓慢，这直接影响了我对苹果未来发展的判断。在2016年的时候，有许多知名风投、上下游公司有意入股苹果都被我拒绝了，因为我担心新的股东进来，不了解这个行业的特点，看不懂苹果的经营思路，会再次出现矛盾分歧影响苹果发展，所以我们那时做出的决定是公司做到300亿，成为全国产值第一后再融资。 家装行业的特点和苹果“三步走战略” 我进入家装行业整整20年，20年这个行业的技术和运营模式从来没有升级过，水木油电瓦，设计师+主材商+项目经理，只不过引流方式从广告变为电话再变为今天的网络。     所以我们认为要获得差异化优势，一定要先形成规模优势，再通过规模优势完成供应链整合，形成真正的成本领先优势，再通过信息化、新零售的改造，获得运营效率优势，再通过利润和资本优势进行技术开发，获得产品和服务优势。     所以我们确立了先做大（产值），再做强（净利率），再做好（重复购买率）的三步走战略。 股份制改造客观上激活了员工创业激情 因为缺乏技术和资本门槛，这个行业还存在一个我们称之为“苹果树”现象的经营魔咒，就是公司的发展高度依赖于个人、尤其是总经理的主观能动性。为什么家装行业区域性的龙头企业在跨省经营的时候大多都失败了？因为这些分公司经营的好坏关键在于分公司总经理的能力和态度。因为绝大多数分公司总经理没有实际的股权，不把分公司当做自己的公司，那些能力不行的分公司总经理虽然很忠诚公司，但是无法经营好公司，就像牢牢长在树上的青苹果，而那些能力强的总经理，等到时间一长会发现公司的业绩全靠自己，收入和付出不平衡，就会慢慢想着脱离公司独立，犹如熟透了的红苹果从树上掉下来。      所以，2011年7月，当苹果创办了第一家子公司衡阳苹果时，我们启动了股份改造。     因为我自己在创办苹果时苦于没有创业资金，所以我们在股权改造上采用了不需要员工投资、而是业绩激励的方式。我希望我的悲剧不要在我的员工身上重演。那些有理想、有能力、勤奋、廉洁的打工仔不应该仅仅是因为没有钱就要等待十年才能获得一次创业的机会。     具体的股权激励方式是这样的：子公司总经理年产值1000万-4000万、净利率3%以上给予10%-40%永久股份。     集团控股60%，分红权只有40%，剩余40%属于子公司总经理（股东），20%属于管理团队。     之所以这样设计，我们是考虑中国人的价值认知特点，更看重实际劳动而不是资本，所以让田头辛勤劳作的人在年底收获更多的粮食工作才有积极性。      一个苹果的员工给这种股权改造模式提了一个响亮的口号，“打土豪，分田地；栽苹果，分公司”！    苹果“联邦制”的财务体系     同时，鉴于家装公司总部对外埠子公司管控过严，导致运营效率低下的问题，我们把经营权、人事权、财务权100%下放。集团总部只收取1.2%的管理费（用来集团财务、人事、品牌推广和新项目投资），后来把品牌推广费下放到独立品牌一级，集团的管理费收取下降到了0.9%。剩余的钱，都是由各地子公司在本地自行支配使用的。总部对花什么钱、花多少钱，没有权限也不干预使用。这个只要通过银行流水和第三方审计就可以得到查证。     我们把这种模式简称为“联邦制”。 2012年总部所有权利已经全部下放     苹果的权利是逐渐下放的。      2008年我把我所有的权利下放给了公司总裁，我和他说从此我不上公司二楼，为的是让所有新员工都知道这个公司只有一个老板，而不是负责经营管理的老板上面还有一个更大的老板。所以从2008年到2012年，总公司更换新店，我来给员工做一个经营模式改革的动员报告时，才有许多干了一两年的员工晓得这个公司还有个更大的老板。     2012年，随着分公司增加，我把总裁的经营管理权收回，全部下放给了最早的一批子公司总经理（这批人后来大多成了一级大区总经理），总裁只保留监督权，2015年，我把总裁的监督权也取消了。      2016年，随着公司快速发展，我们做了第三次权利的移交，就是把更多的经营权、人事权、财务权下放到二级大区和子公司总经理手里，为此，特意到古田开了古田会议，强调企业文化（分享和信任）的重要性。     到了2017年，集团基本上就已经丧失了直接管理的能力，留下来的人员在指导下面工作时，常常和下面发生冲突，特别是集团的财务总监，面对苹果特有的企业文化和组织管理机制特别尴尬，本来财务和工程这两块集团本来是想直管，但实际执行的过程中，遇到的阻力很大，产生了很多矛盾，年中的时候，我看到了一本书，叫做《中央帝国的财政密码》，里面的观点用在苹果来说，就是让各子公司自由发展，总部不要过分干扰，除了战略和文化，尽量不要提具体指令，哪怕是看到许多问题，也让子公司自己去解决，所以我们索性做了总部人员进一步裁撤，连集团的原财务总监离职后也没有再招。 苹果的核心权力在谁手里？     苹果目前的股权架构基本是按60%：40%这样一级一级架构起来的，而管理层级大致分为四级：总部-一级大区-二级大区-子公司。     按照我的设想，权利应该下放到子公司这一层，至少是二级大区一层，但是最终实际上，绝大部分一级大区总权利下放得很彻底，有效地排除了隐患，而少部分一级大区总仍然把大部分决策权掌握在自己手里。而目前，问题爆发比较严重的大区恰恰就是那些放权不够彻底的大区。 成也“联邦”，败也“联邦”     “联邦制”极大地激发了员工的积极性，公司产值从2012年到2017年，六年期间年复合增长率高达惊人的150%以上。     因为发展速度过快，所以前几年利润较少，年底分红的时候，总经理们有抱怨，感觉收入过低，缺乏工作积极性。所以在2014年底我们对总经理的收入做了调整，原来是一半产值提成、一半利润提成，改成了全部按产值提成。这个模式开始是好的，但是2016年的时候没有在条件发生变化时及时调整，这也是导致2017年子公司不顾毛利率、费用率放肆签单、冲产值拿提成的一个重要诱因。      2012-2016年公司按联邦制的模式发展很好，整个公司都有些盲目乐观。另外我们对这个行业的判断是类似于餐饮业，应该是区域性、多品牌战略，而一般家装公司由于采用垂直化管理模式，实际上无法采用多品牌战略，所以这是我们的极大优势。      这个想法理论上是没有错误的，但是在执行中出现了严重的问题，一些大区总经理本身不具备创办新品牌的条件、却盲目开设新品牌、盲目开店，造成巨额亏损，更为严重的是，部分大区、子公司为了获得更多个人提成，采用虚报产值、极低毛利率甚至是负毛利率签单、费用开支毫无节制的方式冲刺产值，项目经理、材料商的应付结算任意拖延，最终导致2017年产生巨额亏损、现金流断裂的严重后果。      在这个过程中，由于集团采用信任和联邦的管理机制，所以对整个子公司真实的财务情况缺乏审计和监督，等到2017年底发现问题严重时，想采取措施解决，一是时间已晚、二是受制于联邦制的管理模式，实际上已经无法采取有力的改进措施，到2018年3月“武汉时间”爆发后，整个集团产生连锁反应，最后爆发全国性的支付危机。 武汉事件爆发以来集团及子公司的反映 武汉事件的爆发，真实原因我们还要等审计后才能做出最终的结论，但是从目前反馈的情况看，我个人认为首先来自于当地公司主要负责人的经营管理极度不负责任，运营导致远远超乎正常的巨额亏损，在现金流发生困难后，仍然对债权人的诉求缺乏认真对待，最后导致几百人围堵工商所的群体性事件。如果从表面看，我个人认为这是一起因经营不善导致的民事纠纷，但是许多债权人因为诉求得不到公司负责人的有效回应，最终导致以合同诈骗罪立案。      苹果与大多数发生类似事情的装饰公司不同，一般的公司只有一个老板，一群员工，所以出现危机事件后老板应该第一时间站出来表明态度，而苹果是有一群老板，每个子公司的情况不同，所以诉求也不同，集团很难再第一时间站出来表示态度。     全国危机爆发后，我在总部接待了债权人九天九夜，震惊于我们个别一线管理者对债权人不负责任的态度，导致今天结果的发生。非常愧疚，也能够理解债权人希望总部解决问题的心情，但是苹果的经营人事财务权全部在子公司，特别是在一级大区总手里。总部并没有解决子公司问题的能力。      因为绝大多数债权人对苹果特有的企业文化和组织管理模式不了解，所以产生了总部不负责任的误解。     事件爆发后，个别子公司股东、法人代表因为害怕承担责任，所以故意混淆事实，把所有责任都推到总部来，进一步造成了处理问题的复杂性和混乱。责权利是高度统一的，一个人享受了多少权利和利益，就应该承担多少责任。子公司必须自己想办法解决问题。      我在这里也和我自己的这帮兄弟们说一下，我们一起工作了十年、十五年的时间，多少困难、挑战我们都一起完成，我们每天在一起的时间比家人还要长，所以我经常讲，我们的感情是战友情。什么是战友？就是一起共过生死的人。现在，我们遇到了十五年来最大的挑战，因为武汉事件，大家产生突发性的恐慌，我可以理解，但是我们应该始终保持坚定的意志和冷静的头脑，相信政府，相信我们自己，也相信绝大多数债权人，我们有能力有信心有责任偿清所有债务。等到事件平息之后，仍然还需要我们这帮兄弟坐在一起，和全体员工一起，同舟共济，群策群力，一起做好债务清偿工作。 我能把公司做起来，也就有信心偿还所有债务     我个人从始至终没有一丝放弃苹果的念头，没有一毫逃避债务的念头。我们可以犯错，甚至是很大的错，但是保留内心的良知比什么都重要。     苹果这一次虽然遭受了重创，但是我们还有一批核心骨干，我们熟悉家装行业的经营管理，很多风投对我们感兴趣，我们有信心把公司重新做起，偿清所有债务。 请你支持我 我设想的最困难的情景，就是现在只有我一个人，一个偿债的商业计划书，身无一分，人无一个，如果你相信我，相信我还债的能力和愿望，无论你是苹果老员工、客户、项目经理、材料商或者投资人，请你支持我。有了你们的支持，我相信，所有的债务总有彻底偿清的那一天。 苹果装饰集团董事长李齐    2018年5月5日    ...

行业资讯 2018-05-05 2796

关于苹果装饰的真相告社会各界书

关于真相有话要说 2018年3月31日，苹果装饰在湖北的子公司因涉嫌合同诈骗被当地警方带走，一个月左右的时间，事态的发展远远超出了我的意料。社会各界对苹果装饰提出大量的质疑，媒体也一再提出要披露真相。之前我在一份致内部员工的信中对此有所提及，今天我正式将我眼中的真相和盘托出。     关于苹果的真相，本来想请第三方写，因为怕我自己写的东西没人信，但又怕细节第三方很难写到位，所以最后决定还是自己写。自己写最大的问题就是不够客观，会选择性忘记。所以大家不用深究细节的真实性，请暂且用心感受大体框架在逻辑上的自恰性，毕竟一个人在细节上无论谎言说得多么生动，在整体逻辑上的致命错误总是难以掩饰的。    创办苹果装饰因为我有一个梦想 苹果成立于2003年，在这之前，我已经下海经商十年，在这十年里，我注册过没有一个员工的文化公司，干过保险，在报社拉过广告，月收入从来没有超过3000元，但是创办一家我有股份的公司，始终是我不灭的梦想。但是因为一直没有存够或者找到10万元的启动资金，这个理想一直没有得到实现。 1999年-2003年，我先后进入北京两大知名装饰公司任职，工作得到了上级的肯定，但是仍然没有股份，我一直觉得公司不给于员工股份，不让他们成为公司的主人，一旦造成人才流失，既是员工个人的损失，也是公司的损失。      2003年，我有机会担任北京某知名装饰长沙分公司的总经理，没有创业启动资金仍是我心中最大的痛。记得6月份的一个晚上，我和两个朋友坐在湘江的慢慢游上，看着岸边的万家灯火，心想，有哪个人能相信我，给我投资，让我创办一家真正属于我的公司呢？     2003年秋，我长沙分公司的一个主要工作搭档因为和北京总部发生矛盾要离职回北京，我为了挽留这个人，问她如果我们自己创办一家公司她愿不愿意留下来帮我，她答应了。这样，我们找到一个和分公司有业务合作、经常一起爬岳麓山的建材商朋友，问他愿不愿意投资20万，三人合伙成立一家公司，他占60%，我们每人占20%，他答应了。      在这之前，我在湖南曾经发展了一个县级市的加盟商，他一直希望我可以利用长沙分公司这个平台和他合伙做生意，出于职业道德，我没有答应，但是给他提供了一个合作的解决方案，就是他出资租一个营业场所，长沙分公司免费入驻，我们引流签单，他销售他代理的家具，这个方案报经总部批准通过了。      卖场十月份开业，十一月份出现了我们离职创业的事情，所以我和另外两个合伙人商量，这个时候把他突然甩给分公司实际上就把他给坑了，所以能不能把他也拉进来，最后，达成的合作协议是，他们两个人每人投资10万元（那个装修过的卖场折价6万元入股），各占30%股份，我和我的工作搭档各占20%股份。     这样，2003年11月18日，苹果装饰在一个旧厂房改造的卖场里正式诞生。 创业维艰 苹果装饰从无到有的发展历程 开始的时候，公司只有12名员工，都是从原分公司离职过来的，原分公司扣留了他们正当的薪资和提成，我们开会讨论后，决定从公司极其有限的资金里拿出一部分补偿给这些员工。      11月份，实际上已经进入装修的淡季，所以我们决定来年春天正式打广告营业，这时候我们从原来分公司带出的几个设计师有个单子要签，但是事先答应加入我们的工程负责人临时变卦不来了，所以连施工队都没有。这个时候我们极度缺乏现金，同时又有个现成的客户可以接。我们接不接呢？我们特意召开了一次会议，最后决定不接。因为没有施工能力，诚信比活命的现金更重要。我们让设计师通知客户，客户表示还是愿意让我们做，如果不做他就找原公司去做。设计师反馈这个信息后，我们又发生了动摇，再次召开会议，还是决定和客户说明实际情况，要接也得等到来年春天工程部组建完毕后。      从创立伊始，“员工和客户的利益高于公司和股东的利益”就是我们始终信仰的原则。但是随着公司近几年的快速发展，这种精神最终被冲蚀得消磨殆尽，这也是事实。      2004年初，由于公司经营极其困难，材料商股东退出，公司股权架构变为加盟商股东占45%，我和工作搭档各占27.5%；2006年我的工作搭档因个人原因回北京，把股份无偿转让给我，所以股份再次变为加盟商占45%，我占55%。      从2003年创办公司到2006年，我在公司的工资扣除个人所得税每月只有2600左右，没有任何其他收入，2005年公司经营略有起色，加盟商股东突然提出因为有急事需要用钱，想从公司借10万元，两月内偿还，我一再和他说公司的钱任何人包括我自己都不能私自挪用，但是他一再要求，最后我还是答应了他的要求。这件事对我的影响很大，担心这样的行为一旦公司做起来后会后患无穷，所以对与他合作下去失去了信心。      从2006年到2008年底，我和他一直讨论分开的问题，让一个人把另一个人的股份买下来，是买还是卖我让他自己先选择。我报了一个价格120万元卖出我55%的股份，他犹豫了很长时间没有答应。我说那你报个价格我买也行，他最终给我报的价格是45%的股份260万，我在他报价前心里能够接受的底线是360万，因为我觉得如果是他把公司接过去，我120万实际上是赚了，如果是我接盘，未来这家公司的价值大概会超过3000万，只是那时公司账面上的现金只有十几万，我给他更多的补偿也不现实，所以估了个360万的底线，一个是出于对他当年投资的感激，毕竟没有他的投资就没有今天的苹果，另一个也是希望他能迅速下定决心，不要再犹豫，如果双方仍然纠缠不清，公司很可能就会被拖垮。所以当他报出260万的价格时我直接说给你再加100万，但是要分36期支付，这个举动让他很意外，也很感动，所以很快就签字同意了。     启动股份制改造为将苹果产值做到全国第一     2009年初，我变成了公司100%的股东，在做工商股权变更时，我给我两个主要的员工各10%的股份，并一直保持到现在。不是我不想给他们更多的股份，而是想把剩余一部分股份给到将来其他管理团队的重要成员，而我和这两个新合伙人在收入基本是平等的。因为我始终坚信分享并相信别人比我做得更好，是苹果文化的灵魂。      因为与加盟商股东的矛盾导致苹果在近五年的时间发展缓慢，这直接影响了我对苹果未来发展的判断。在2016年的时候，有许多知名风投、上下游公司有意入股苹果都被我拒绝了，因为我担心新的股东进来，不了解这个行业的特点，看不懂苹果的经营思路，会再次出现矛盾分歧影响苹果发展，所以我们那时做出的决定是公司做到300亿，成为全国产值第一后再融资。 家装行业的特点和苹果“三步走战略” 我进入家装行业整整20年，20年这个行业的技术和运营模式从来没有升级过，水木油电瓦，设计师+主材商+项目经理，只不过引流方式从广告变为电话再变为今天的网络。     所以我们认为要获得差异化优势，一定要先形成规模优势，再通过规模优势完成供应链整合，形成真正的成本领先优势，再通过信息化、新零售的改造，获得运营效率优势，再通过利润和资本优势进行技术开发，获得产品和服务优势。     所以我们确立了先做大（产值），再做强（净利率），再做好（重复购买率）的三步走战略。 股份制改造客观上激活了员工创业激情 因为缺乏技术和资本门槛，这个行业还存在一个我们称之为“苹果树”现象的经营魔咒，就是公司的发展高度依赖于个人、尤其是总经理的主观能动性。为什么家装行业区域性的龙头企业在跨省经营的时候大多都失败了？因为这些分公司经营的好坏关键在于分公司总经理的能力和态度。因为绝大多数分公司总经理没有实际的股权，不把分公司当做自己的公司，那些能力不行的分公司总经理虽然很忠诚公司，但是无法经营好公司，就像牢牢长在树上的青苹果，而那些能力强的总经理，等到时间一长会发现公司的业绩全靠自己，收入和付出不平衡，就会慢慢想着脱离公司独立，犹如熟透了的红苹果从树上掉下来。      所以，2011年7月，当苹果创办了第一家子公司衡阳苹果时，我们启动了股份改造。     因为我自己在创办苹果时苦于没有创业资金，所以我们在股权改造上采用了不需要员工投资、而是业绩激励的方式。我希望我的悲剧不要在我的员工身上重演。那些有理想、有能力、勤奋、廉洁的打工仔不应该仅仅是因为没有钱就要等待十年才能获得一次创业的机会。     具体的股权激励方式是这样的：子公司总经理年产值1000万-4000万、净利率3%以上给予10%-40%永久股份。     集团控股60%，分红权只有40%，剩余40%属于子公司总经理（股东），20%属于管理团队。     之所以这样设计，我们是考虑中国人的价值认知特点，更看重实际劳动而不是资本，所以让田头辛勤劳作的人在年底收获更多的粮食工作才有积极性。      一个苹果的员工给这种股权改造模式提了一个响亮的口号，“打土豪，分田地；栽苹果，分公司”！    苹果“联邦制”的财务体系     同时，鉴于家装公司总部对外埠子公司管控过严，导致运营效率低下的问题，我们把经营权、人事权、财务权100%下放。集团总部只收取1.2%的管理费（用来集团财务、人事、品牌推广和新项目投资），后来把品牌推广费下放到独立品牌一级，集团的管理费收取下降到了0.9%。剩余的钱，都是由各地子公司在本地自行支配使用的。总部对花什么钱、花多少钱，没有权限也不干预使用。这个只要通过银行流水和第三方审计就可以得到查证。     我们把这种模式简称为“联邦制”。 2012年总部所有权利已经全部下放     苹果的权利是逐渐下放的。      2008年我把我所有的权利下放给了公司总裁，我和他说从此我不上公司二楼，为的是让所有新员工都知道这个公司只有一个老板，而不是负责经营管理的老板上面还有一个更大的老板。所以从2008年到2012年，总公司更换新店，我来给员工做一个经营模式改革的动员报告时，才有许多干了一两年的员工晓得这个公司还有个更大的老板。     2012年，随着分公司增加，我把总裁的经营管理权收回，全部下放给了最早的一批子公司总经理（这批人后来大多成了一级大区总经理），总裁只保留监督权，2015年，我把总裁的监督权也取消了。      2016年，随着公司快速发展，我们做了第三次权利的移交，就是把更多的经营权、人事权、财务权下放到二级大区和子公司总经理手里，为此，特意到古田开了古田会议，强调企业文化（分享和信任）的重要性。     到了2017年，集团基本上就已经丧失了直接管理的能力，留下来的人员在指导下面工作时，常常和下面发生冲突，特别是集团的财务总监，面对苹果特有的企业文化和组织管理机制特别尴尬，本来财务和工程这两块集团本来是想直管，但实际执行的过程中，遇到的阻力很大，产生了很多矛盾，年中的时候，我看到了一本书，叫做《中央帝国的财政密码》，里面的观点用在苹果来说，就是让各子公司自由发展，总部不要过分干扰，除了战略和文化，尽量不要提具体指令，哪怕是看到许多问题，也让子公司自己去解决，所以我们索性做了总部人员进一步裁撤，连集团的原财务总监离职后也没有再招。 苹果的核心权力在谁手里？     苹果目前的股权架构基本是按60%：40%这样一级一级架构起来的，而管理层级大致分为四级：总部-一级大区-二级大区-子公司。     按照我的设想，权利应该下放到子公司这一层，至少是二级大区一层，但是最终实际上，绝大部分一级大区总权利下放得很彻底，有效地排除了隐患，而少部分一级大区总仍然把大部分决策权掌握在自己手里。而目前，问题爆发比较严重的大区恰恰就是那些放权不够彻底的大区。 成也“联邦”，败也“联邦”     “联邦制”极大地激发了员工的积极性，公司产值从2012年到2017年，六年期间年复合增长率高达惊人的150%以上。     因为发展速度过快，所以前几年利润较少，年底分红的时候，总经理们有抱怨，感觉收入过低，缺乏工作积极性。所以在2014年底我们对总经理的收入做了调整，原来是一半产值提成、一半利润提成，改成了全部按产值提成。这个模式开始是好的，但是2016年的时候没有在条件发生变化时及时调整，这也是导致2017年子公司不顾毛利率、费用率放肆签单、冲产值拿提成的一个重要诱因。      2012-2016年公司按联邦制的模式发展很好，整个公司都有些盲目乐观。另外我们对这个行业的判断是类似于餐饮业，应该是区域性、多品牌战略，而一般家装公司由于采用垂直化管理模式，实际上无法采用多品牌战略，所以这是我们的极大优势。      这个想法理论上是没有错误的，但是在执行中出现了严重的问题，一些大区总经理本身不具备创办新品牌的条件、却盲目开设新品牌、盲目开店，造成巨额亏损，更为严重的是，部分大区、子公司为了获得更多个人提成，采用虚报产值、极低毛利率甚至是负毛利率签单、费用开支毫无节制的方式冲刺产值，项目经理、材料商的应付结算任意拖延，最终导致2017年产生巨额亏损、现金流断裂的严重后果。      在这个过程中，由于集团采用信任和联邦的管理机制，所以对整个子公司真实的财务情况缺乏审计和监督，等到2017年底发现问题严重时，想采取措施解决，一是时间已晚、二是受制于联邦制的管理模式，实际上已经无法采取有力的改进措施，到2018年3月“武汉时间”爆发后，整个集团产生连锁反应，最后爆发全国性的支付危机。 武汉事件爆发以来集团及子公司的反映 武汉事件的爆发，真实原因我们还要等审计后才能做出最终的结论，但是从目前反馈的情况看，我个人认为首先来自于当地公司主要负责人的经营管理极度不负责任，运营导致远远超乎正常的巨额亏损，在现金流发生困难后，仍然对债权人的诉求缺乏认真对待，最后导致几百人围堵工商所的群体性事件。如果从表面看，我个人认为这是一起因经营不善导致的民事纠纷，但是许多债权人因为诉求得不到公司负责人的有效回应，最终导致以合同诈骗罪立案。      苹果与大多数发生类似事情的装饰公司不同，一般的公司只有一个老板，一群员工，所以出现危机事件后老板应该第一时间站出来表明态度，而苹果是有一群老板，每个子公司的情况不同，所以诉求也不同，集团很难再第一时间站出来表示态度。     全国危机爆发后，我在总部接待了债权人九天九夜，震惊于我们个别一线管理者对债权人不负责任的态度，导致今天结果的发生。非常愧疚，也能够理解债权人希望总部解决问题的心情，但是苹果的经营人事财务权全部在子公司，特别是在一级大区总手里。总部并没有解决子公司问题的能力。      因为绝大多数债权人对苹果特有的企业文化和组织管理模式不了解，所以产生了总部不负责任的误解。     事件爆发后，个别子公司股东、法人代表因为害怕承担责任，所以故意混淆事实，把所有责任都推到总部来，进一步造成了处理问题的复杂性和混乱。责权利是高度统一的，一个人享受了多少权利和利益，就应该承担多少责任。子公司必须自己想办法解决问题。      我在这里也和我自己的这帮兄弟们说一下，我们一起工作了十年、十五年的时间，多少困难、挑战我们都一起完成，我们每天在一起的时间比家人还要长，所以我经常讲，我们的感情是战友情。什么是战友？就是一起共过生死的人。现在，我们遇到了十五年来最大的挑战，因为武汉事件，大家产生突发性的恐慌，我可以理解，但是我们应该始终保持坚定的意志和冷静的头脑，相信政府，相信我们自己，也相信绝大多数债权人，我们有能力有信心有责任偿清所有债务。等到事件平息之后，仍然还需要我们这帮兄弟坐在一起，和全体员工一起，同舟共济，群策群力，一起做好债务清偿工作。 我能把公司做起来，也就有信心偿还所有债务     我个人从始至终没有一丝放弃苹果的念头，没有一毫逃避债务的念头。我们可以犯错，甚至是很大的错，但是保留内心的良知比什么都重要。     苹果这一次虽然遭受了重创，但是我们还有一批核心骨干，我们熟悉家装行业的经营管理，很多风投对我们感兴趣，我们有信心把公司重新做起，偿清所有债务。 请你支持我 我设想的最困难的情景，就是现在只有我一个人，一个偿债的商业计划书，身无一分，人无一个，如果你相信我，相信我还债的能力和愿望，无论你是苹果老员工、客户、项目经理、材料商或者投资人，请你支持我。有了你们的支持，我相信，所有的债务总有彻底偿清的那一天。 苹果装饰集团董事长李齐    2018年5月5日   ...

行业资讯 2018-05-05 2916

合作必读

      没有设计师介入的家装，史上最丑家装案例合集 销售型设计师与技术性设计师的本质差别   看完了以上文章，我们来聊聊家庭装修中什么最重要！ 设计，施工，还是主材 ...

煜言煜语 2018-05-04 3052

没有设计师介入的家装，史上最丑家装案例合集

装修，很多人在乎的是建材的质量、装修的价格。事实上，一名合格的设计师在家装中起到的作用往往是无法估量的，甚至可以影响未来几十年的生活质量！下面整理了一些没有设计师介入的家装案例。   「有一种美叫爸妈觉得好看」  ps：在这一片苍茫的竹林中欣赏精彩节目也是别有一番风味呢~ ps：想象力很强！ ps：如果是我晚上都不敢一个人看电视 ps：还是套装 ps：有点QQ空间的感觉啊~ ps：我只能微笑一下了 ps：爸妈给孩子选这个卡通的灯也费了很多时间啊，挺有魔性   白天还感觉不到它的震撼性！ 试试晚上↓↓↓ ps：这么喜欢毛爷爷嘛~ 财气满屋   「施工安装误差」 ps：如此害羞的空调~（犹抱琵琶半遮面） ps：虽然位置不合适，但是也能保证你用！     ps：谁能解释一下 ps：镜子（我是谁，我在哪？）   「设计师设计的家」                                                                  版权归原作者所有，如有侵权请联系后台删除   ...

行业资讯 2018-05-04 3126

中国最大互联网家装平台的变现难题

“家是温暖的港湾”，随着生活水平的提高，人们对家的装修有了更高的追求，既要过程“方便快捷”，又要结果“舒适漂亮”，互联网家装平台的崛起有效的解决了这一问题，一站式解决方案在方便客户的同时能提供优质的服务。部分相对成熟的互联网家装企业开始了资本证券化，以谋求更长远的发展。 　　据智通财经APP获悉，中国最大的互联网家装平台Qeeka Home(Cayman) Inc.(以下简称：Qeeka Home)已向港交所递交了IPO招股书，申请主板上市，高盛、中信里昂证券为联合保荐人。 　　按2017年GMV(成交总额)计算，Qeeka Home拥有中国25.7%的市场份额，是中国最大的互联网家装平台，品牌知名度排名也位于第一位。 　　具体业务上，Qeeka Home运营自己的互联网家装平台，平台对接用户和第三方服务商，截止2018年4月3日，Qeeka Home的平台覆盖全国超过250个城市，连接6680家装修公司，于2018年3月拥有5000.2万名每月独立访客。 　　同时，为满足用户的多样化需求，Qeeka Home也在平台上开展自营家装业务：博若森和居美两个品牌。博若森专注个人消费者，居美专注住宅开发商、酒店及服务式公寓。 　　随着互联网的逐步渗透，室内装修及施工服务行业的互联网普及率快速提升，2012-2017年，中国网上室内设计及施工服务行业市场规模的年复合增长率为28.3%，预计2017-2022年的年复合增长率为58.4%，互联网家装前景广阔。 　　图：来源于弗若斯特沙利文报告 　　站在互联网家装行业快速发展的风口之上，Qeeka Home呈爆发式增长，这点在公司的业绩上也有所体现。2015年，Qeeka Home全年收益为1.41亿元(人民币，下同)，2017年上升至4.79亿元，年复合增长率高达84.3%。 　　图：Qeeka Home三年来的业绩数据 　　但由于公司处于变现初期，2015-2017年三年均录得持续经营业务经调整为亏损，2015年亏损1.63亿，2016年亏损1.52亿，2017年亏损8931.9万元。Qeeka Home作为互联网企业，随着用户数量的增长，规模效应渐显，边际成本逐渐降低使得亏幅缩窄。 　　互联网家装行业尚处于稚嫩期，对于Qeeka Home这样前景广阔的朝阳企业，亏损并不是不能接受，重点是能否拥有充足的现金流支撑公司发展。智通财经APP查阅Qeeka Home现金流量表后发现，公司现金流逐年萎缩。经营活动所用现金净额持续恶化，由2015年的负9560.2万元扩至2017年的负1.19亿元。年末现金及现金等价物亦由2015年的7.58亿元，下降至2017年的4.8亿元。公司需要更多资金维持业务发展，这也是Qeeka Home上市的根本原因。 　　图：Qeeka Home现金流量表 　　整体看Qeeka Home，业务前景广阔，快速发展之后占据中国互联网家装行业的最大市场份额，上市后能募集所需资金支撑公司后续发展，“强者恒强”，巩固自身行业龙头的宝座。 　　但在智通财经APP看来，深入挖掘变现渠道才是坐稳行业龙头宝座的核心所在，变现困难是由产品本身所决定的，家装行业是典型的低频次消费，不像电商用户存留率高，重复消费周期短。同样是卖产品，电商式的流量运营并不合适Qeeka Home，因此，如何在有限的用户服务次数内，实现高效的变现才是最重要的。   ...

行业资讯 2018-04-28 3058

一号家居网负责人童铭致业主书

尊敬的一号家居网广大业主们： 作为一号家居网负责人，非常抱歉由于近期一号家居网某些公司经营不善给大家造成的困扰。我在此将情况做简单说明：2017年底开始，一号家居网在江苏地区的某些公司出现经营困难，至2018年3月-4月，因当地未能妥善处理，导致出现多起争端，由此给当地的业主及合作商带来一定的伤害，同时也造成一号家居网平台巨大的名誉损伤。 对于某些公司出现的这种情况，我作为平台负责人深感歉疚，同时也恳请所有此次事件中受到损失的业主，一定相信我们处理问题的诚意和决心。我们已经成立本次事件专门小组，将在五一假期后到这些公司，对于受影响的停工工地进行每户核查，核查完毕后安排复工。 一号家居网作为一家成立14年的专业家装平台，一直都是兢兢业业在为业主服务，对于这次某些公司出现的经营事故，并且导致平台整体名誉受到影响，作为平台负责人再次对各方深表歉意。我们有决心有信心处理好这次的事件。也希望广大业主和公众继续关注监督我们。 目前，一号家居网平台其他城市都在正常有序运营中。我们将继续践行企业使命，为实现企业愿景而努力，为更多客户提供放心省心的高品质家装服务而努力。     童铭 2018年4月28日   ...

行业资讯 2018-04-28 3407

领军者看2018 | 齐家网创始人 邓华金：互联网家装迎来春天

　2017年，互联网家装在挺过资本寒冬后迎来了春天，行业里无论是消费端还是供给端都较为活跃。2017年，家装的互联网属性加强，消费者对互联网家装的认知度和接受度都大幅度提升。此外，行业新形态、新模式、新变化也层出不穷，尤其是智能家装、整装、全屋定制等逐渐兴起，很多传统企业寻求转型升级，也为一些新进力量创造了机遇。 　　当然，也有挑战存在。随着行业进入洗牌期，大量资质、施工能力、规模、资金实力、技术服务能力较差的企业被淘汰，也不乏一些体量大的装企跑路，一定程度上降低了消费者对于行业的信任度。但从长远来看，深度重构有利于推动行业的健康规范发展。 　　家装家居行业是一个拥有五万亿市场规模的超级行业，但是过去十几年都在效率低、用户体验难以保证的形态上成长。近几年行业在深度重构，未来三年可能有很大的变化。以往的形态要过去了，新的形态即将涌现，而在未来新的家居装修产业链中，装修公司的角色可能会处于舞台中央，成为最重要的角色。 ...

行业资讯 2018-04-28 2715

一号家居网负责人童铭致业主书

尊敬的一号家居网广大业主们： 作为一号家居网负责人，非常抱歉由于近期一号家居网某些公司经营不善给大家造成的困扰。我在此将情况做简单说明：2017年底开始，一号家居网在江苏地区的某些公司出现经营困难，至2018年3月-4月，因当地未能妥善处理，导致出现多起争端，由此给当地的业主及合作商带来一定的伤害，同时也造成一号家居网平台巨大的名誉损伤。 对于某些公司出现的这种情况，我作为平台负责人深感歉疚，同时也恳请所有此次事件中受到损失的业主，一定相信我们处理问题的诚意和决心。我们已经成立本次事件专门小组，将在五一假期后到这些公司，对于受影响的停工工地进行每户核查，核查完毕后安排复工。 一号家居网作为一家成立14年的专业家装平台，一直都是兢兢业业在为业主服务，对于这次某些公司出现的经营事故，并且导致平台整体名誉受到影响，作为平台负责人再次对各方深表歉意。我们有决心有信心处理好这次的事件。也希望广大业主和公众继续关注监督我们。 目前，一号家居网平台其他城市都在正常有序运营中。我们将继续践行企业使命，为实现企业愿景而努力，为更多客户提供放心省心的高品质家装服务而努力。     童铭 2018年4月28日   ...

行业资讯 2018-04-28 618