青岛平亚建筑装饰设计盛大开业

 2019年6月10日，青岛平亚建筑装饰设计有限公司开业庆典仪式在崂山区松岭路138号盛大举行。  本次开业活动受到了行业内外各级人士的高度关注，上海星杰装饰集团总裁姚鑫先生、业之峰装饰集团总裁姚凤鸣先生、青岛科技大学艺术学院院长李宏文先生、青岛科技大学艺术学院副书记刘铭森先生、青岛装饰行业协会秘书长蔡勇涛先生、中国狮子联会青岛代表处2016-2017年度主席姬彪先生、IEED国际生态设计联盟大中华区青岛执委会秘书长兼星设荟设计师平台发起人李树勇先生、龙发装饰集团山东大区总马明金先生、青岛拜占庭装饰总经理刘百成先生、青岛滨州商会副会长王云飞先生、青岛青岛宁津经济文化交流促进商会会长付国勤先生、青岛德州装饰建材行业联合会会长郭振海先生、青岛德州装饰行业联合会副会长史建军先生、青岛德州装饰行业联合会理事刘亚伦先生、青岛庆云商会（祥云会）副会长胡晓寒先生以及各兄弟单位和设计界同仁共同见证了本次开业盛典。同时，也得到了智库融媒体、新浪家居等媒体的大力支持。 上海星杰装饰集团总裁姚鑫先生        会议伊始，上海星杰装饰集团总裁姚鑫先生登台致辞，姚总对平亚创始团队的实力给予了肯定，同时也对平亚人稳扎稳打的创业精神给予了赞扬，从装饰人的角度阐述了平亚的企业文化。 青岛装饰行业协会秘书长蔡勇涛先生        青岛装饰行业协会秘书长蔡勇涛先生在致辞中对平亚的开业给予了祝贺，作为行业领导对平亚人创业高度重视，充分体现到了协会领导及行业对平亚装饰的支持和关爱。 中国狮子联会青岛代表处2016-2017年度主席姬彪先生        平亚装饰创始人之一史中洲先生作为中国狮子联会重要成员之一，此次创建平亚也得到了狮子联会同仁的支持，383区姬彪主席携部分领导一并前来祝贺。 平亚装饰创始人郑直先生        平亚装饰创始人郑直先生在致辞中对来参与公司开业的各界朋友表示热烈欢迎，随后对平亚创立的初心以及未来的蓝图规划进行了概述。通过郑总的分享，大家充分体会到了平亚装饰积极向上、自我进取的精神，相信未来平亚未来在郑总的带领下一定会飞黄腾达，企业长青。 平亚装饰创始人杨德志先生        随后在激情洋溢的音乐中进行了平亚装饰的揭牌仪式，创始人杨德志先生进行了揭牌，青岛平亚建筑装饰设计有限公司正式成立。 与此同时，青岛科技大学艺术学院院长李宏文先生登台为平亚装饰创始人杨德志先生进行了青岛科技大学艺术学院毕业生实践基地的授牌仪式。        此次授牌标志着平亚装饰成为青岛科技大学艺术学院毕业学生重要的实习创新实践基地之一，必将进一步促进高校与企业深度合作的新生力量。 仪式尾声，金狮点睛仪式将本次开业盛典带向了高潮。上海星杰装饰集团总裁姚鑫先生、业之峰装饰集团总裁姚凤鸣先生、青岛科技大学艺术学院院长李宏文先生、平亚公司创始人郑直先生一起为金狮进行了点睛。 青岛科技大学勾锐老师 青岛理工大学李晓红老师 星设荟创始人李树勇先生 平亚装饰创始人郑直先生 平亚装饰创始人史中洲先生 平亚装饰创始人杨德志先生  当晚，由青岛科技大学艺术学院、青岛平亚建筑装饰设计有限公司以及岛城装饰界的大咖、资深设计师在吉祥庭院共同举办了一场关于学术与实践设计的交流沙龙，一场装饰设计与学院派的跨界盛宴拉开了帷幕。 郑直先生专访 史中洲先生专访 纪翔女士专访    活动现场智库融媒体进行了现场报道，新浪家居对平亚主创人员进行了采访，最后让我们共同祝贺青岛平亚建筑装饰设计有限公司开业大吉，在日后的经营中节节高升，生意兴隆。 ...

好文分享 2019-06-16 1022

RZB House，Carrier and Postmus Architects

【RZB House，Carrier and Postmus Architects】该住宅的主人是一对夫妇，一个狂热的音乐爱好者和一位艺术家。RZB住宅充分适应当地环境，通过房屋的百叶窗和烟囱，巧妙地利用地区的自然风和风来调节适宜居住的温度。住宅围绕着一系列的池塘，这些池塘同样起到冷却器及调节湿度的作用，上层则向成熟的树冠和远处的公园开放。当地特有的Solya和Kennedia植物将爬上装饰格架，更多的本土植物将房子的石头和砖砌基座围起来并分层摆放。厨房占据了房子的中心，被开放式的分层餐厅、露台、池塘和花园包围。这对夫妇喜欢欢迎他们的家人和朋友分享所有的生活空间和花园。Source from Archdaily. ...

设计分享 2019-06-01 3759

如是空间设计 | 小中见大 品质生活

一花一世界， 一叶一菩提。 大与小，相对而存，并无绝对的界限。 小中见大，大中见小，方是至上境界。 在见惯多层跃层大面积的时代， 若你有一个不足70平的小户型， 你会否在想： 能够展示出自己的生活品味吗？ 还能够拥有独特的家居质感吗？ 答案是肯定的，只要你找对了设计师… 北欧 | 清新 简约 自然 | 67平 | 小套二 | 品质生活 项目地址：成都市武侯区 项目名称：小中见大 品质生活 硬装设计：成都如是空间设计 软装设计：成都如是空间设计 风格关键词：清新，北欧 项目面积：67 项目户型：两室两厅一卫 公司地址：成都二环路西一段红星美凯龙环球家居博览中心B区811 微博：如是空间室内设计 微信：13568899831 联系方式：13568899831 邮箱：252887150@qq.com ...

设计分享 2019-04-16 4000

巧妙混搭 格调随至 成都如是空间设计

项目地点：成都市 项目类型：住宅 项目性质：开发商毛坯房交付 硬装设计和软装设计 摄影：刘帅 设计公司：成都如是空间室内设计（田青） 主要材料：地板，水泥砖，饰面板，黑镜钢 本套风格由现代、美式、北欧混搭而成，并融入少量工业元素。 一套成功的作品，除了完成家居装饰的基本功能外，更需要艺术性的展现业主的品味与个性。 本案业主喜欢黑白灰的冷酷感。室内配色中的斩男色，即高级灰，正是带来冷感色调的基本要素。 全屋大面积以白色墙为主，局部搭配深灰墙面，并以蓝色装饰画抱枕、地毯进行局部点缀。如此色彩搭配，让空间色彩层次非常丰富，营造出优雅迷人气息。部分柜子的美式元素、北欧家具带来的简洁和质感...，这一切让业主品味得到了充分的呈现。 ...

设计分享 2019-04-16 3549

逆势上扬 家装行业又一匹“黑马”横空出世

如果用一个词来诠释2018年家装界的话，“寒冬”二字再贴切不过。2018年上半年，不少家装公司深陷“跑路、倒闭”风波，一场残酷的家装淘汰赛正在悄然展开，在此期间，一家名叫合建志洋装饰的装修公司却突破重围，逆势上扬，一跃成为家装行业寒冬时期的一匹亮眼“黑马”！ 诚信缺失 家装行业深陷信用危机 近年来，家装市场的竞争发展日趋成熟，以往的“马路游击队”逐渐被家装公司和建材市场取代。但是“设计不完整、施工不规范、费用不准确、环保不达标”依然是家装行业发展的最大弊病，也是装修消费者心中的痛点。 面对竞争激烈的装修市场，一些不良商家为了谋取利益，先抛出“低价”诱惑再“低开高走”，施工过程中，以各种理由增加费用，消费者往往没有选择余地，导致最终实际装修费用比起初报价高出很多。除了价格上的“加法”，一些打着“全包”旗号的装修公司还会在质量上做“减法”，施工、用料质量就低不就高，利用消费者不了解装修材料和工艺的情况，偷工减料、以次充好来换取相应的利润，变着法子“挖坑”牟利，让消费者苦不堪言，同时也引发了消费者对装修市场的信誉危机。  攻克行业顽疾 合建十四年诚信践行 自2005年成立以来，合建志洋装饰坚持公司诚信发展理念，十四年如一日，始终向着家装行业前沿的诚信标杆企业奋勇迈进！ 品质是家装企业立足之本，也是稳步发展的重要基石。在诚信普遍缺失的家装行业，合建志洋装饰成功研发金钥匙工程工艺，以256个施工节点为重要依据，将各个施工细节包含其中，真正让“丑话说在前面、相互不折腾、心中有数、不加钱”的品质工程成为现实。 与此同时，合建志洋装饰专注全案设计，135项全面详尽的设计调研单、完整细化的设计图纸和施工图纸，预算准确，杜绝装修增项的产生。在材料的选择上，合建志洋装饰始终坚持诚信透明的经营原则，选取全球知名品牌辅材，严格要求环保品质，每一种辅材都具有国家认证，并且价格透明。在售后服务上，合建金管家诚信服务管理体系的成功研发以及售后客服中心的成立，让消费者彻底没有装修后顾之忧。 一套套组合拳强势出击，解决装修行业顽疾，合建志洋装饰从设计、施工、售后等方面全方位把控，用高品质的施工质量和坚实的服务成功赢得消费者信赖以及行业人士认可！ 逆势上扬 装修“黑马”乘势崛起 合建志洋装饰将诚信当做企业文化，成为北京电视台《生活+》施工联盟指定合作单位，并被《北京商报》评选为十大家装品牌，在消费者口中一传十、十传百，形成了极好的口碑，赢得了数之不尽的荣誉。 在家居市场业绩不断下滑的背景下，合建志洋装饰却逆势上扬，较2017年，业绩增长150%，超额完成年初继定计划并持续增长；2019年3月10日，随着合建志洋装饰北京分公司十里河店盛大开业，合建志洋装饰继布点南京、武汉之后的又一盛举，在家装公司不断倒闭的寒潮中，合建志洋装饰北五环店和十里河店一南一北将服务范围覆盖到全城，为更多的业主提供服务。 据了解，未来，合建志洋装饰还将在北京西南方向开店，完成全北京的布局，同时以北京为源点，不断深入覆盖京城周边及外埠家装市场，让合建“诚信”之花，开遍祖国大江南北。“困境”和“机遇”同在，“机遇”与“挑战”并存！面对家装行业的重新洗牌，不讲诚信的装修公司终将被市场淘汰掉，而规范化施工以及诚信装修，才有可能成为装饰公司发展的关键转折点。 在困境中淬炼，在逆境中突围，合建坚守品质不放松，只做诚信家装的领航者！与顶尖装修巨头相比，合建志洋装饰在【全案设计与施工】领域，犹如一颗冉冉升起的新星，照亮了诚信家装。只有经历过最严格的市场考验，才能在行业屹立不倒，在家装行业转折的风口，合建志洋装饰这匹带着诚信，闯出装修行业的“黑马”正在乘势崛起！逆势上扬！ ...

行业资讯 2019-04-04 3685

2009-2019：卢松松博客10周年

2009年-2019年，卢松松博客10周年。 十年间卢松松博客一共换了4套模板; 十年间卢松松博客累计阅读量1.2亿次; 累计发布文章1.5万篇，平均每篇文章8000次浏览量。 单篇文章阅读量超过10万+的累计50多篇，单篇文章阅读量超过50万+的累计15余篇，其中全站阅读量最高的一篇文章190万(已删除)。 博客累计有效评论65万条。 这是卢松松博客上的10年数据总结，当然还有业务平台。 几个业务平台用户累计注册量7.6W人，大大小小付费过的客户约1.5W人次。 十年间，卢松松博客的内容始终坚持围绕网络推广、职场、创业、互联网四个方向撰写内容，也正是因为专注和专业，在草根互联网圈形成了一定知名度。但另一方面，也正因为受众面太窄，所以无论在流量上还是粉丝数量上都无法和其他大V相比，再加上本站发布的文章并不能入主流媒体，各个大平台并不欢迎此类营销类文章，所以推广起来非常困难，不像时事新闻和吃喝玩乐类文章很难有爆文产生。 建站初期博客每周一、三、五在这固定时间段会发一篇原创文章。在坚持3年后，因本人知识面有限，放弃纯原创写博客的想法，转而开始接受投稿和高质量文章的转载。这个模式一直持续到现在，同时有了团队运营后，我们的原创文章开始逐步提升，也比以前轻松了许多。 在站内优化方面本站做的其实并不多，主要还是只做SEO基础工作，基本上网站每周都会有一次细节调整，有时候在改网页一段代码、有时候是改文章几个字。但所有做工作都是做细节，方便用户浏览增加用户体验。 在站外优化方面，建站初期主要是做了评论式推广，后面又做了软文推广并持续到现在，用的推广方式也不多，但好在重在坚持，可以说基本把其他人都熬死了，并把软文推广做到了极致。 短短几段话好像就把我博客的运营和推广方法都总结起来了，好像就这么多，也好像没那么多。外行人看着很厉害，但经历过的人会向我握个手。 2009年3月21日晚，我租住在北京的天通苑，用Z-blog系统搭建了一个个人博客，用的就是这台电脑。10年后，它依然放到了办公室发挥余热，没舍得卖。 当时做博客的目的也很简单，想想自己给客户做了很多个网站，但自己却没有一个正儿八经的网站，在加上当年独立博客也算火，我就建了一个以个人名义的网站：卢松松博客。当时的博客内容是和我的工作内容相关，讨论网站建设与网页设计的。 半年后，我做了一件让整个博客圈都震惊的一件事，大约用了半年多时间，我走访了18000个博客，评论式推广正式开启，这使得让大多数独立博主都知道了有卢松松这么一个人。 也正是因为这样的举动，我收到了知名站长推荐、博客进入第一个高峰牟长青专门写了一篇关于卢松松博客的文章，从最初的博客圈走向站长圈！后面又是A5的两次专访，使得我在站长圈有了一定知名度，也正因如此，从2010年开始，我接受了许多个网站的专访或访谈。我也开始了从独立博主向知名站长的转型之路。最高峰时期，平均每个月都有做1、2次访谈。而后的2011年-2014年又陆陆续续拿到了不少企业举办的各种奖项。 从2013年开始，又频繁的参加各种线下聚会，再加上自媒体的火爆，我除了经营博客之外，又多了一个身份：自媒体人。于是从2014年开始，我又参加各种发布会、聚会，各种大中型的公司的会都有参与，这一年参会的频率达到了最高峰，平均每个月参加两场会，一直到我正式离职创业。 上图拍摄于2014年搜狗和知乎的发布会，几乎所有的会议我都是以媒体的身份去参加的，各种会议不计其数。 尽管如此，我始终觉得做自媒体，到处参会，写宣传稿，到处发表演讲并不是我喜欢做的事，提供一个有价值的工具或平台才是我喜欢干的。所以我在2014年7月30日正式离职，在家工作了足足大半年; 图为2014年8月，我的工作台，当时我离职在家，当时很多文章我就是从这里写出来的，因为天气非常热，我那个小书房又没有空调，只得搬到客厅来，用餐桌当电脑桌。 后来的2015年正式成立了“北京松松兄弟科技有限公司”，自此我也从一名站长、自媒体人，转型为一个创业者。 这张照片拍摄于15年3月16日我的小书房，也是公司营业执照即将下来的前一周，拍一张照片留个纪念，因为我知道，未来我不会在这里办公了。 团队建立后，我也逐渐减少了参加各种发布会，也拒绝了很多会议邀请，转型专注做自己的平台。 得益于卢松松博客的巨大流量，我们做的平台很快就有起色，陆续我们创建了松松商城、松松软文、万站群、云主机、营销圈等平台，当然也失败的例子也不少，比如微易管家、淘客、逆袭会、松松论坛、视频等项目。而我也逐渐从一个草根站长转型为管理者，也在不断学习成长。 从创业开始，我也在找准自己的位置，很多人建议我做培训、做社群、淘宝卖货等等各个创业方向都有，但我最终还是选择了自己更擅长的方向：网站运营。所以经过这几年的发展我们运营平台用户体验越来越好，细节也做的比较完善，这几个平台的流量都日益稳定。虽然不像电商那样动辄上亿的销售额，但对我们足够了。 从卢松松博客这一个点，衍生出了好几个平台，同时，随着自身业务的稳定，博客已基本不需要向平台输送流量了，同时其他平台有盈利了，卢松松博客从2017年起已经停止发软文广告了，平台之间也逐渐相互独立运营。 未来我会持续以公益性质的形式去运营这个博客，为大家提供更多优质内容，也希望博客里面的文章能给大家带去一点点知识。 卢松松博客10周年(2009-2019)，下一个十年，我们继续相伴! ...

好文分享 2019-03-21 3692

济南主妇买下全小区最渣房型，改成双层别墅

为了给女儿上学， 济南主妇丹子和老公， 拿出了家里仅有的30万存款， 付了历下区一处学区房的首付。 房子使用面积只有76㎡， 除了一家三口、三只狗， 还要满足偶尔来住的爷爷奶奶的需求。 丹子自己动手设计， 利用3.75米的层高， 在房子上空吊起了两个卧室， 主卧下方看起来就像“悬空”一样。 改造后，整个房子面积扩大了一倍， 住下5口人、3只狗，还绰绰有余。 自述   丹子   编辑   潇钺 2017年6月，我们一家三口、还有三只狗搬进了这个只有76㎡的房子。 这个房子位于济南市东边的历下区，属于济南的教育大区，每年有很多人搬到这边来，就是为了孩子的上学问题。 为了让女儿能上一个好的公立学校，我几乎看遍了济南所有的学区房。这个小区汇集了历下区最好的教育资源，也成为了我们唯一的选择。 我们家是全小区最渣的房型  这套房子是别人家都看不上的“奇葩户型”，整个小区只有3、4户。房产证面积是99平米，使用面积只有76平米左右。 因为手上只有这么多流动资金，以济南的房价，刚好够100平的首付。直到2015年4月份女儿出生，我们就决定必须得拿下了。 房子虽然面积小，但是室内层高有3.75米。我下定决心，一定要给家里所有人足够大的居住空间。 我们没有选择把整个房子纵向一分为二，而是自己设计了一个二层的钢结构，在空中“吊”出了两个卧室，把两室一厅的小房子变成了三室两厅的大空间。 房子入户，一层的左边是厨房和餐厅，背后是儿童房。 敞开式空间包括客厅、室内阳台、工作区、还有衣帽间，中间是卫生间和洗衣房。 二层是主卧室、次卧室，还有一个储物间。 如何打造一个悬空卧室  拿到房子第二天，我们就砸掉了承重墙之外的所有墙体。 因为之前有在公寓楼做loft的经验，二层卧室的钢结构是我们自己设计的，设计了半年，施工只花了2个星期。钢材料是我们自己去买的，然后找到4S店里做展示架的工人，请他们到家里现场切割、焊接，再固定到墙上。 钢结构+防腐木+石膏板就是整个卧室的结构 我们一共做了两套钢结构，一套是主卧、一套是次卧，同时还做好了楼梯。钢结构铺上防腐木，最后外层打上石膏板，就成了现在看到的样子。 利用错层，做了8个主要功能区 总层高3.75米，我们设计的原则是“上下交错”，楼下可以走人的地方，楼上基本上用来储物 主卧剖面演示图 卧室下方设置2.1米的高度，可以正常行走，而二层利用了高度差，做了2.1米和1.5米的高度，分别用来行走和睡觉，既能充分利用空间，人也不会感到压抑。 次卧内部 为了节省高度，我们没有买一张床，床是跟钢结构一体的，上面铺的是榻榻米的床垫。主卧6㎡左右，次卧5㎡ ，卧室就只用来睡觉，专控专用。 在76㎡的房子里“借空间” 这个房子虽然只有76㎡，但是却有很多功能区 首先是开放式的客厅，除了客厅的常规功能，还包括我的缝纫区、老公的工作区和儿童活动区。 厕所上方的储物间，也是我们“借”出来的空间。我给老公做了一个5㎡的木工区，他可以坐在这里敲敲打打，也不会影响楼下的人。 洗衣房也是狗狗梳洗区 厨房和儿童房互相借用空间 为了节约厨房的空间，我们做了一个凹字形的门洞，把冰箱放进去，借用了儿童房的一部分空间。洗衣房和洗手间本来有堵墙，打通之后又多出了3㎡的晾晒区。 因为我家的层高有3.75米，想利用层高给女儿做一些活动空间，所以利用了北阳台的空间，做了一面攀岩墙。女儿非常喜欢她的儿童房，每次小伙伴来家里玩，她都很自豪。 小户型最重要的是收纳  我们之前的房子住了五年，很多东西胡乱摆放，很影响美观。设计这个家的时候，我就想所有的东西一定不要露在外面，要做很多的储物空间。 我们一共设计了一百个柜子。 客厅没有做传统意义的影视墙，一进门的右手边，我们做了一整面墙的白色柜子，尺寸是3.4米 x 4.3米，和墙面融为一体，把电视“藏”在了里面。 柜子下方我设计了一个1.2米高的狗窝，上面几格是狗狗的专属衣柜，三只狗狗基本上每天都会很听话地待在它们的窝里。 儿童房做了一面3.4米高的大衣柜，两个楼梯的下方我们也都做成了柜子，用来放置一些不常用的杂物。 我教3岁的女儿断舍离  我以前是杂志社的美编，平时就很喜欢看一些家居的杂志和室内栏目。搬到这个家之后，离我上班的地方太远了，所以干脆辞职在家，一边陪女儿，一边做自由职业。 我觉得保持整洁，最重要的一个是扔，二是不要买东西。 我老公是一个从来不网购的人，我因为现在是自由职业者，对衣物方面也没有太多的需求。我买东西之前都会想一下，是不是我真正需要的？买回来后会不会把它扔掉？想到这一层，就不太有买东西的欲望了 小房子越住越幸福  我和我老公是山东人，大学一起毕业之后就在济南工作、结婚。我们从2011年开始养第一只狗，跟了我们8年了。2012年的时候有了第二只、第三只……我们经常开玩笑说，按照女儿的年纪是排行老三。 自从我们买这个房子之后，我爸不停地说，你们的房子为什么越换越小？但是等我们改造完，他真的来看到这个地方，他觉得住起来也很舒服，没有任何压抑的感觉。 为了保持整洁，我会定期地断舍离一下，每天看到有不用的东西，就会随手扔掉，每过半年都会做一次大规模的整理，所以家里的一百个柜子到现在有些都是空的，没有完全用完。 女儿也会慢慢整理她自己的玩具。楼梯下方有一个她收纳玩具的柜子，那个柜子就能装得下她所有的玩具。 很多人找我做设计，但是当我把方案给他们的时候，他们都会觉得，哎呀，舍不得砸这个墙，会跟我商量这个墙可不可以不要动。但如果想换一个更好的生活环境，就得多花心思、付出多一些，以后住起来也会很舒服的。 我对这个家最满意的地方是，每个人，甚至每只狗都有了属于自己的独立空间。女儿现在上幼儿园，还要上小学、初中……所以我们在这里至少也得住够12年的时光。 ...

设计分享 2019-02-18 3965

6亿一栋的别墅是怎样一种奢华？

奢华别墅  822 Sarbonne Rd. | Bel Air 这栋房子位于美国洛杉矶，始建于1964年，上次售出时间为2006年，于2000万美元成交，现在经过重装后再次进入交易市场，售价为8800万美元（约合人民币6.06亿） 房子进门处有自动车道门及掉头转盘，更方便车辆在这里掉头、转向停入车库▽ 房子的室内面积为2315平方米，共有9个卧室，15个卫生间，整体布局包括起居室、酒窖、早餐区、客房、主卧室、艺术工作室、家庭影院、娱乐室、台球室、扑克室……1850平米的阳台和露台、还有3000平米的花园。 有盖停车场，配备了最先进的汽车电梯，可让业主及客人多个汽车堆叠在彼此之上▽ 条形石材于草坪相间的地坪铺贴▽ 经典的复古跑车停在三层的立体停车场上看起来格外有逼格▽ 建筑造型非常简洁大气，玻璃栏杆外用“火”装点▽ 户外壁炉是可以通过智能控制▽ 户外的灯光和火把整个建筑渲染的格外明亮，倒映在泳池的水面上，真实浮现了一座奢宅▽ 室内装饰采用自然风格的装饰，粗糙的石材墙面、木纹覆盖了整个天花板、家具和布艺也是一股休闲风格。 这也是现在的豪宅软装的趋势，有着休旅度假的感觉，让人更加舒适和放松身心▽ 白色石材墙面上用多媒体投影的方式来装饰，选择灵动自然的影像让人的心灵更加安静▽ 客厅木纹石墙面的暗门，打开后是一个客用卫生间▽ 书房的布置更像一个有着LOFT感觉的小图书馆，内部有一个旋转楼梯通往两层高的书架处▽ 门厅处的旋转楼梯▽ 主卧室在顶层，这里的露台能看到洛杉矶的景色▽ 主卧室和主卫生间的空间尺度非常大，只有这样的尺度才能配得上豪宅的属性▽ ...

设计分享 2019-02-18 3672

互联网家装持续发展，以土巴兔为代表的平台模式或成主流

经过了2018年的行业变革之后，步入2019年，互联网家装也进入了一个新的发展阶段。据相关报道显示，从2018年中开始，业内便陆续传出互联网家装企业倒闭的消息，引发了业内对互联网家装未来发展的火热讨论。 事实上，那些自称互联网家装的企业其实并非以真正的互联网家装模式在运营，它们只是利用了互联网家装的噱头去包装自己，它们的互联网属性也只体现在获客端而已，对产业链并没有产生有益的改变。 行业专家认为，随着行业竞争的不断加剧，优胜劣汰将愈加明显。那些以互联网家装来包装营销的企业，只是用互联网的外壳来帮助自己获客，但实质上还是装修公司的运营模式，没有真正解决用户的痛点，给用户带来价值，所以它们注定是要被这个时代淘汰的。只有真正站在用户的角度，从产业链层面去思考、解决问题，推动行业发展的企业才能够逐渐地壮大起来。 同时，部分业内人士指出，互联网家装发展十年，已经逐渐进入稳定期，不论是资本还是优质资源都将进一步向业内头部企业倾斜。进入2019年，互联网家装将迎来新的发展局面，行业资源将进一步整合，平台型企业将发挥出更大的规模优势，以提升行业的整体效率，而S2b或将成为一个行之有效的模式。 S2b指的是供应链对于B端的服务。为何会演变出S2b模式，这是因为商业的成型与售卖需要依靠不同角色、不同环节的整合来实现，每一个角色都不是独立的商业载体，也没办法垄断所有的整合，可以说，S2b模式其实也是商业发展的自然演化结果。 以家居建材采购为例，众所周知，在家装行业，中小规模的装修公司由于采购量较小，议价能力有限，因此在建材采购上往往面临着采购难、成本高等窘境。 而平台拥有渠道与流量优势，掌握着销售前端，拥有较大的C端与B端资源，因此面对厂商也有较强的议价能力，通过全产业链的整合，有助于降低装修公司的运营成本，从而降低消费者的购买成本。 由此可见，S2b在整合行业资源，赋能中小型商户方面具有一定的优势，目前也有部分互联网家装企业正在布局S2b，以互联网家装平台土巴兔为例，其在2018年推出了辅材S2b业务——集采佳。 集采佳首创厂家到客户一站式解决方案，采用汇集订单、集中采购的方式，降低每一个采购商的成本，厂家直供也让采购产品更加安全放心。同时，集采佳也为厂家提供了强有力的销货平台，一定程度上帮助厂家实现快速扩展，提高品牌知名度。 集采佳作为打通全产业供应链的重要手段，在平台的赋能战略中发挥着重要的作用。未来，S2b将如何影响互联网家装产业，改变行业规则，让我们拭目以待。 ...

行业资讯 2019-02-18 4116

任正非连发两封电邮讲话：准备过苦日子，让所有不增值的管理都消亡

2019年1月18日，任正非连续签发新年006号、007号总裁办电子邮件，对当前环境下，华为人力资源战略重心工作进行了规划，为持续激活组织将加大自我改革和队伍“换血”力度，甚至不惜放弃部分平庸员工，降下人力成本，一切向“作战”靠拢，努力让所有形式主义的不增值管理都消亡。 过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。什么是“资源”？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。 1/ 当前人力资源的战略重心，是解决绩效管理的合理性和规则性 人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。绩效管理有几个优化点：一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70%；二是，强调战略贡献，“增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，这一部分我们目前还做得不好；三是差异化管理，不做一刀切。 一、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。 第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26%分配，能否一定五年。我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。 小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。 有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。 二、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。 微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习。“我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？你自己做了什么？你帮助别人或团队做了什么？”，我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。 个人评议也有方法论。比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。 三、绩效管理不能僵化教条，不能形式化。 第一，考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。为什么我认为员工不要以年龄划界？有些老员工也很厉害，为什么不晋升？片面是我们公司需要总讲年轻（编者注：语句不太通顺，可理解为：我们公司总讲年轻过于片面），是教条主义，就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。 过去我们的绩效管理过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没有完全发挥出来。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。 第二，绩效管理也不能形式化。以前听说文员每天都要写日志，她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢？当年市场系统要求写日志，是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上，所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活。随着代表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识。过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。 当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱，这也是伟大成绩，现在我们就是要在不混乱的基础上，增加活力。 2/ 将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军” 个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。“末位淘汰制”是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行，不急于大规模变化。有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配。 一、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路。职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。 相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？我们不能为了僵化地挤掉一个人，搞得每天都人人自危。海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年，尽心尽责，做饭真的好吃。我们鼓励这样，如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗？考不出来。因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费。 二、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了。如果想做专家，那你就去“烙饼”，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。 三、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。 3/ 人力资源体系要不忘初心，敢于自我改革和队伍“换血” 未来3-5年我们强调要练内功，加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将作战的权力和运作重心下沉。首先从人力资源部自我改革开始，加强“经线”管理的同时，也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了，再去改别人。但要谋定思动、逐步调整，避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失。 一、人力资源改革先抓几个试点，防止运动式的大变革。 我一贯主张改良，不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点，进行解剖，不惜派重兵去。林彪当军委主席以后，在一个连队待了半年，做什么？研究炊事员要有几把铲子、几口锅、多大的锅；理发员干什么，墙上挂钩要有几个；一个班应该有几个人，配置的武器是什么……。做出白皮书以后，才到北京召开中央军委工作会议，三个人一个组，四个组一个班，三个班一个排，三个排一个连，三个连编成一个营，三个营编成一个团，三个团编成一个师……。军队没有汽车，就骡马化，到处都是军马场，养马来建立中国军队，这就是深入基层调研的搞改革。六、七十年代军队也是最好的。 二、人力资源体系要率先自我革命，从而去团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司革命。 第一，人力资源内部首先要加强基础模板考核。我们一定掌握好工具再去管理，例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……。人力资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会喊口号。其实我们人力资源有很多好模板，所有HR都要学习，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题，不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。 第二，HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢？我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？ 第三，人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界。除了通过内部考核选拔出优秀HR，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗，要尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核，但是必须要达标。 4/ 改进面试方法，不拘一格获取优质人才 一、关于招聘调配。 第一，现在招聘管理最重要是提高面试水平，要向西方公司学习。每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告，而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点，我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果，包括薪酬，他不接受，还可以协商，听应聘者的申辩。 第二，随着业务规模增长，适当的人力增长是允许，也不要过于僵化。比如，对于优秀留学生，在当前新的人才转移时期，可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工，今年可以适当给予指标，从外包员工中录用一部分（3000名）优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制。我与北俄罗斯科学院长会面时，他带来了一位很厉害的激光科学家，两个月以后，美国航天航空局不仅把她挖走了，而且办完了所有手续，这就是美国对人才的获取政策。目前华为公司的人才获取政策还比较落后，我们要积极改进。 二、关于人员流动。 第一，人员合理流动是必需的。这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配。对于整个流动的政策、原则、规则，由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节，总干部部要发挥起作用来。我们要允许自由流动，人流动起来，才能发挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态。在流动过程中，可以找到他能最大程度发挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期，是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡献机会点，而当他上升到一定程度以后，转换就比较困难了。 第二，我们也要坚持实事求是，有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作战单位的职级和待遇。比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的，但职业通道就在这个地方，进行评定，不适合横向比对。所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢？就像合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区，给他高职级和相应待遇。当然他也可以转到德国学习一、两年，不参加考核，能力提升后回来，这样几个人就能守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少，减少了总编制，总成本还降低了。 三、关于职级管理。 第一，我们对个人职级的管理还是要严格严肃。我们应该对历史的功臣给予肯定，不要轻易抹杀他们的贡献与努力。但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘，二进宫嘛。我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，快速使用他。 第二，员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应，比如13级的员工干得好，他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好，还学习提升快，持续的提升自己的管理能力，那么他可能就会有承担更重要责任的机会，个人职级就可能得到提升，走将军之路；这样他的工资高了，奖金可以少一些。若他暂不具备进一步担当重任的能力，那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。 四、关于领袖。 第一，明确“先有鸡，后有蛋”这个政策。每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素。 第二，在收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人。以前收购公司的创始人，可以再去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来，加入到柏拉图研究院，这些人虽然技术不一定很精，但是创新思维很厉害，能抓住时代的脉搏，与他们“喝咖啡”，就会产生思想冲撞。 1/ 我们要对未来经济形势有正确判断 未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。比如，5G不可能像4G一样势如破竹，它可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我们可要养活18万员工，每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食，如何拿钱来分？ 在当前形势下，我们应该怎么办？每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作，让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。 第一，业软的改革是成功的，目前业软产品线开始盈利，我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰。如果没有业软的整改，就没有今天终端的辉煌，也没有云业务的曙光。南京研究所调整了9000人，当时上海战略务虚会议提出，对第一批调整出去的人员先涨一等工资，但是绝大多数人没有等到涨工资，就提着 “枪”冲“上甘岭”去了，也许他们有些是英雄，我们不知道，寂寞英雄是伟大的英雄。 业软留下了一部分人继续艰苦奋斗，这些人也是伟大的英雄，需要好好表彰。人力资源部要手下开恩，今年他们赚钱了，能不能给他们多发一些奖金？我曾说过，野战军大军南下的时候，不能忘了江南游击队，江南游击队大多数是敌后作战，地下党大多数活跃在高层，他们有建立和管理城市的经验。以此比喻，在整改过程中，我们也有很多人是了不起的。 前三十年我们过得太顺利，处在一个战略扩张阶段，组织恶性扩张，是否所有地方都是有效的，我们要审视。你们管干部、管资源建设，要深思哪些地方应该怎么做。面对现实困境，为了全局性胜利，未来我们还需要做一些组织的精简，每个精简的组织都要有正确心态，向业软学习。被整改都会有情绪，但是不能整改一个垮一个，所以我们要对整改进行正面鼓励，一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人，才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。 第二，大家不要歧视编余的员工，编余是领导的责任，不在于员工。领导要编制一支“红军”组织上战场，结果那个地方没有作战任务，自然萎缩。所以，对于编余员工，我们要有妥善安置。 我曾在GTS讲话，我们现在使用先进工具和先进方法，但是要避免过度裁员。产品的生命周期管理的人员是宝贵财富，将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规律，在早期就采纳这些规律，是否会更好一些？比如，如果我们把80岁的经验带给青少年，让他们在早期就明白要好好学习、锻炼身体，那就不一样了，用十几年的努力，带来一辈子的幸福。 第三，重视质量的建设，这个“质量”不是指交付，而是以财务为中心，重视财务指标，重视财务贡献。现在每个地区的口号很多，但是财务指标怎么样？我们经常讲总体贡献量，能不能讲人均贡献量？前段时间我们打击造假，处分干部，各级整改，还是有成效的，至少我们今天还能坐在这里安心开会。 2/ 我们要“过河”，“船”和“桥”是最重要的 我们要“过河”，不能说“打过长江去”，船呢？金门战役，解放军全军覆没，实际就是因为没船了。第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮，船搁浅在滩上，国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了，所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此，过河最重要的是船和桥。 第一，人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块，所有人员都要努力学习，有效掌握以后才有了工具。大家都知道，必须要会螺丝刀才能做电工，必须要会扳手才能管道工，必须要会抡锤子才能做铆工，如果没有工具，拿手去拍钢板，能拍出轮船来吗？因此，你们要善于掌握工具，用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。 人力资源有34个模块，每个模块先出一个“单板王”，至少就有34个；将来每个模块至少3-5个单板王，那就产生了100-200名“专科医生”；然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”，再产生200-300名。那么，将来人力资源就能有500-600名真正的明白人，我们这个体系就强大了。所以现在“考军长”就是逼迫大家学习，我们认为专家不够，那就增加专家的数量，也欢迎外来的专家。 华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”，从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的，当公司走向十几万人的规模时，发现“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，这个时候更加强调人力资源的专业性。 第二，我们开始试行对相关类别的员工进行考试，督促大家学习。我主张开卷，模板全公开，你可以去抄一遍，但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”，不叫理解，如果能抄出一个逻辑来，那就证明你对内容有理解了。你们讨论一个小小变革时，还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升，争吵总会有妥协，将来就能达成共识来实施。 第三，先进工具是否可以改革？可以，但是你首先学明白、讲透，甚至能讲得比大学教授还好。谋定而后动，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，为什么不可以改呢？但是，现在是否还有很多人没有掌握工具？如果只是利用权力去管干部，不一定能管好，管不好，别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式，公开演讲，让大家来点赞。“考军长”也可以全球直播，不仅讲自己的工作贡献，对周边也要做贡献，战略肥力需要多方面产生。公开辩论，对事不对人。人生精华可能只有一点点，大家来PK的过程中，其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”，而不是要价值“观”，时间长了就能摸索出规律，使我们的价值评价合符真实。 华为公司能走到今天，与内部开放有很大关系。为什么我们要公开职级、公开绩效？为了给你们多涨点钱，又担心涨错了。如果有人说要隐私保护，那你降低职级，不就保护了吗？如果你职级低，还在努力工作，给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济，不需要雷锋，雷锋是指思想上，我们在考核体系不主张这个方式。 所以，大家一定要总结我们从西方引进的这些模块，可能它们还不够先进，可以改良，但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率，不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。 3/ 在贡献面前人人平等，导向冲锋，让组织充满活力 第一，在贡献面前要做到人人平等，就会精简一些长期不需要的环节，才能导向一支队伍向冲锋建设。“贡献”，可以去细化，可以去解释。战略性的环节有战略评价体系，来解决战略成长问题。 我们之所以提出荣耀的提成机制，是因为当年荣耀追求技术荣耀感，不愿意做低端。为了鼓励他们，我们提出“按台数提成，不按销售金额”，越低端的产品提成越高，这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡，防守北坡的人也有功劳。集团把奖金包分给终端，终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案，逐渐确定一个原则，长期有效。 第二，建立组织，导向冲锋。如果用5-10年完成内部更新迭代机制，华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确，组织要充满活力”。如果我们整个组织都是奋发有为，还有谁能阻挡我们？ 不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有？我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的。虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行。获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益，新来者就会保持冲锋的干劲。而且人工智能化以后，人越来越少，“饼”越来越大，我们是吃苦过来的，他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望，只要我们建好内部机制，就会有迭代更新，一层层冲锋。 所以，如何把英雄选出来，如何把领袖选出来，如何把冲锋的队伍评价好，让大家都去积极作战，担负起这个责任来，最重要的就是你们。 4/ 郭平：主题词是“练内功” 有四个意见请大家思考。在十月预算大会上，我提到华为整个姿态应该是把拳头握紧练内功，对于干部管理，一个主题词也是“练内功”。 第一，干部管理不要缺位，基础工作要做扎实，不要总谈高大上。据我所知，有代表处主管一年居然有一半时间不在现场岗位办公，也有研发的小萝卜头在外面开公司，还可以拉着手下和外包员工替他自己的公司干活，基础的现场管理、干部管理的功能到哪里去了？不仅是销售、研发，各个环节都有。不能说这是一个普遍现象，但是不幸的都被我们抓到了，作为各级干部管理部门，你们承担什么责任？所以，不要总谈什么高大上，先做好基础性工作，每个人在自己的岗位上才能谈贡献。主官不在自己的岗位，如何打仗？这种事为什么会发生？你们干部管理先要想好第一个问题。 第二，干部管理是主官的助手，要有主官的视角，但有些地方考虑工作的时候，还需要有全面视角来做事。比如，有多少层级压在员工头上？我们要从基层员工的角度来看，上面到底有多少重天，每重天有什么独特价值？干部管理部门要推动每层组织有自己独特的价值。即使成立八层AT，所有的权力都在一层，那么设立这么多层级做什么？开七、八层会？ 第三，无论是干部管理岗位还是人力资源岗位，要做好这个工作，不能仅凭着热情，都要求具有专业技能，要利用人力资源34个模块来支撑业务成功。就像任总所说的“要有桥和船来过河”，不是随便一拍胸脯表决心就能解决问题。过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作，希望干部管理部门能够重拾专业的尊严，既要懂业务，也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专业模块。 第四，干部管理和人力资源管理，要解决公司的导向。人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任，你们作为干部部部长在制定政策的时候，除了考虑自身利益，也需要理解做这些事情的大背景。 ...

好文分享 2019-02-18 4029